Назад к списку Аналитика

«CRM-лихорадка» – как не заболеть и как выжить, заболев?

В последнее время, когда массово подчеркивается, как важно для компании наличие систем управления взаимоотношениями с клиентами (или систем CRM), «внедренческая гонка» становится не только основной задачей подразделений маркетинга, обслуживания и IT, но и большой проблемой для компании в целом.

В последнее время, когда массово подчеркивается, как важно для компании наличие систем управления взаимоотношениями с клиентами (или систем CRM), «внедренческая гонка» становится не только основной задачей подразделений маркетинга, обслуживания и IT, но и большой проблемой для компании в целом. При этом часто забывают, что эффективная CRM-система невозможна без реализации целого спектра мероприятий, направленных на разработку и реализацию стратегии взаимодействия с клиентами. Результат «ускоренного внедрения любой ценой», обычно, весьма удручающий. Такой подход иногда называют «CRM-fever» – или, иначе, «CRМ-лихорадка».

Кто подвержен: заболеть просто, вылечиться сложнее

Как правило, все начинается с относительно простых и логичных целей. А именно, с желания понять, какие клиенты нам важны, какие у нас цели взаимодействия с ними, какие мероприятия помогут нам этих целей достичь. Обычно систематический анализ данных о клиентах начинается лишь после того, как кто-либо задает правильные вопросы, например: «Какая часть клиентов пользуется нашими услугами постоянно, а какая – периодически», «Сколько у нас клиентов, которые считают нашу компанию надежным партнером (в широком смысле)», «Покупаются ли наши продукты вследствие привычки, а не превосходства их потребительских качеств» и т.п.

Далее возникает понимание, что для ответа на эти вопросы, необходимо: а) собирать эти данные; б) где-то их хранить; в) как-то их анализировать; г) учитывать полученную информацию при дальнейшем взаимодействии. Соответственно, появляется желание внедрить систему CRM.

Далее наступает следующая фаза: пару месяцев изучаем рынок CRM-решений, еще месяца три (в идеальном случае) ищем и нанимаем консультантов (или персонал в компанию), с которыми пишем требования к системе, ищем интегратора, заключаем контракт и год-полтора-два (а иногда и еще больше) внедряем систему. А к концу внедрения сталкиваемся с тем, что голая система с теми базовыми данными, которые были доступны на момент ее запуска, не принесет больших дивидендов бизнесу. И нужно в течение нескольких месяцев ее дополнять, создавать аналитические модели, и только после этого можно получить реальный эффект.

Особенно это актуально для компаний, не имеющих полноценной базы данных клиентов, которую можно быстро перенести в CRM-систему. При этом аналитиков, которые бы грамотно умели обрабатывать получаемые данные, очень мало, а специалистов с солидным профильным опытом в CRM-анализе, которые понимают, что нужно бизнесу, вообще единицы. То есть обычно проходит от полутора до трех лет, прежде чем система может теоретически начать приносить пользу. Как правило, к пониманию этих сроков приходят либо перед началом проекта (особенно, с помощью внешних консультантов), либо к середине (когда становится понятно, что излишне оптимистичные сроки не будут соблюдены).

К чему это обычно приводит? (Оговорюсь: я рассматриваю идеальные условия, когда все прошло как по маслу: оборудование мы купили, систему внедрили, пользователей обучили, данные собрали – чего на практике практически не бывает.)

Первый вариант – менеджеры после правдоподобной оценки сроков и стоимости проекта отказываются от внедрения или выбирают «точечный» вариант внедрения с ограниченным охватом бизнес-процессов.

Второй – волевым решением срезаются сроки и бюджет, все начинают реализовывать проект в авральном режиме.

Третий путь – постепенное внедрение с пониманием того, что предстоит пройти весьма долгий путь. Обычно по нему идут очень немногие. Большинство, вдохновившись идеей, требует результатов «вчера», поэтому очень часто внедрение идет по второму варианту. Это классический пример «лихорадки», и в этом случае потенциальные проблемы предсказать несложно.

Но даже если CRM-система «правильно внедрена», значит ли это, что мы находимся вне зоны риска? Предположим, что система была успешно запущена в эксплуатацию в плановые сроки, передана бизнес-пользователям, которые обучены, мотивированы и предвкушают достижение небывалого прорыва в клиентоориентированности компании. Сможет ли в действительности принести пользу внедренное решение? Или нанесет серьезный ущерб бизнесу? С какими сложностями может столкнуться бизнес даже при идеально внедренной CRM-системе, но без понимания того, как ее эффективно использовать?

Чем это грозит: отрицательные примеры и негативные эффекты

Проблемы могут начаться уже в тот момент, когда вследствие неточной сегментации или неправильного понимания потребностей целевой группы, компания начинает делать своим клиентам предложения, которые для них нерелевантны. В этом случае набор предложений, созданный специально для того, чтобы повысить удовлетворенность или лояльность потребителя, снижает ее.

Отличным примером может служить, например, рассылка предложений, направленных на молодежную аудиторию, по случайной выборке. Особенно ярко эффект от подобных рассылок будет заметен, когда предлагаются не только специфические продукты (например, рингтоны, поздравления, забавные SMS-сообщения), но и специфическим образом (например, с использованием молодежной лексики). Такая коммуникация не вызовет ничего кроме раздражения у людей старшего поколения, бизнесменов да и просто занятых людей. Поэтому нужно быть особенно внимательным и осторожным при планировании целевых CRM-кампаний, как на уровне создания предложений, так и на уровне определения и выбора целевой аудитории. Это очевидно, но слаборелевантные CRM-коммуникации – одна из наиболее распространенных проблем.

Не меньшие проблемы начинаются и тогда, когда существует ограниченное понимание того, как применять данные, собранные с помощью системы. Вот пример такой ситуации: допустим, ритейлер внедрил систему CRM с целью узнать, кто покупает продукты определенного типа и с какой частотой. После внедрения собранные данные были проанализированы, выбраны целевые сегменты на основе регулярности совершаемых покупок одного типа. Каждому покупателю предлагалась скидка при покупке определенного продукта в зависимости от того, к какому сегменту он принадлежал. Казалось бы, верная стратегия, направленная на укрепление лояльности клиентской базы. Но что произошло в результате? После того как клиенты поняли, что могут получать скидки на определенные группы товаров, они стали покупать по большей части только выгодные для себя предложения. Поступили правильно и ожидаемо. В результате компания потеряла около 10-15% выручки. При этом количество клиентов практически не изменилось, частота покупок осталась такой же, объем закупок также существенно не изменился.

Почему? Потому что человек, покупающий один тюбик зубной пасты в месяц, не станет покупать три. Точнее, возможно и станет, если ему предложить скидку за объем, но раз в три месяца.

Практически любой продукт обладает выраженным пределом потребления. Гораздо эффективнее рассматривать в качестве целевой аудитории не тех, кто уже потребляет «по максимуму» (а именно они попали в сегмент регулярных потребителей), а тех, кто обладает потенциалом к росту потребления целевого продукта. Адресно определить таких клиентов можно, анализируя структуру потребления покупателей, склонности к потреблению и предлагая взаимодополняющие или взаимозаменяющие типы продуктов. Это отдельная и непростая задача, но без ее решения эффективное внедрение любой CRM-системы оказывается под вопросом.

 

Как противостоять: перестройка картины мира, новый взгляд на клиента

Что мы имеем в обоих случаях? Внедренную CRМ-систему, собранные и упорядоченные знания о клиентах и отсутствие понимания, как их эффективно использовать.

То есть важно не просто получить знания о клиентах, а синхронизировать эти знания с моделью, позволяющей предсказывать поведение клиентов в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Вот другой пример, на сей раз положительный. Основная задача – научиться автоматически предугадывать возникающие потребности клиентов и предлагать им набор продуктов, максимально их удовлетворяющий. Все прекрасно знают, что профиль потребления многих продуктов обладает ярко выраженной периодичностью. Например, если мы покупаем пену для бритья, то заканчивается она обычно через какой-либо промежуток времени, например, месяца через два. Причем, как обычно, в самый неподходящий момент.

Что происходит, если ваш магазин, например крупная торговая сеть, «знает», что обычно каждые два месяца вы покупаете пену для бритья? А узнать это, между прочим, вполне реально, если идентифицировать покупки, совершаемые вами и членами вашей семьи. Вполне реально также напомнить вам о том, что два месяца прошли, и, возможно, старый тюбик уже заканчивается. А вдобавок предложить не просто пену, а новый гель для бритья с улучшенными свойствами. Если же мы знаем, что этот человек регулярно покупает лезвия определенного типа, то можно предложить и комплект сменных лезвий для бритвы с небольшой скидкой. Сделать это можно при оплате покупок на кассе или даже в торговом зале. Что это для потребителя? Сюрприз, приятная неожиданность, конкурентное преимущество данной сети? Конечно. Увеличит ли это его лояльность? Безусловно. Потеряет ли компания на этом? Практически ничего, скорее выиграет, ведь она продала вам более дорогой гель, да еще и комплект лезвий, который иначе вы купили бы «при случае» в первом попавшемся магазине возле дома, когда в этом возникла бы неотложная потребность.

Если вы сможете научиться отделять тех, кто каждую пятницу покупает нефильтрованое пиво от тех, кто каждый понедельник покупает стиральный порошок, и поймете, почему происходит именно так – с этим пониманием вы найдете и ключ к сердцам покупателей.

А теперь задайте себе вопрос: многие ли из тех, кто внедрил у себя CRM-системы и гордится этим, сумели реализовать бизнес-процессы так, чтобы производить приятное впечатление на клиентов? Вы можете вспомнить, когда в последний раз рассказывали своим друзьям или знакомым о том, как вас удивило отношение в супермаркете, аптеке или в салоне продаж? Хотя нет, наверное, вспомните, только вот удивили вас отнюдь не приятно. Безразличие продавца, формальное отношение сотрудников компании к вашим просьбам, непрофессионализм техподдержки – все это очень часто неприятно нас поражает и без внедрения многомиллионных систем. При этом суммарный негативный эффект, который влечет за собой все это, может превосходить по силе воздействия самые позитивные последствия, вызванные внедрением суперсовременной CRM-системы. Как говорят в компании «Форд Моторс», «Culture eats strategy for breakfast», то есть: «Культура ест стратегию на завтрак». И под этим невозможно не подписаться, ибо это изречение родилось после того, как топ-менеджеры «Форд» осознали, почему в течение ряда лет компания терпела миллиардные убытки.

Приведу и другой пример, пример американского подростка Тома, который работал в супермаркете упаковщиком покупок на кассе. Он заворачивал их в стандартную упаковочную бумагу, был обычным помощником кассира, частичкой гигантского механизма. Но в какой-то момент менеджеры обратили внимание, что очередь в кассу, где работал Том, стала гораздо длиннее, чем в соседние. Через какое-то время очереди стали еще длиннее. Начали выяснять, в чем же тут дело? Оказалось, этот парень, перед тем как начинать рабочий день, каждый день писал на упаковочной бумаге новую фразу – «мысль дня», как он ее называл, адресованную покупателям. Это не были какие-то заумные изречения, это было просто что-то, что он хотел им сегодня сказать, искренне и от души. И это стало привлекать людей. Практику переняли и те, кто работал в соседних кассах. В результате, поток покупателей существенно возрос, как и прибыль магазина.

Казалось бы, очень небольшое изменение, но адресованное не «от продавца – покупателю», а от человека – человеку, оно затронуло сердца тех, кому было адресовано, и вызвало ответную реакцию. Так один упаковщик изменил бизнес компании и ее точку зрения на покупателей. Трудно найти более впечатляющий и вместе с тем простой пример применения технологий управления взаимоотношениями с клиентами.

Для нас это кажется несколько диким, не правда ли? Чтоб человек сам, по собственной воле, без поручений начальства, придумывал какие-то фразы, писал их каждый день на упаковочной бумаге, тратил на это каждый день свое время – многие воспримут такого человека, как инопланетянина. Скольким из нас придет мысль поступить аналогичным образом? Вопрос, безусловно, риторический.

Как получить иммунитет: набор рецептов и профилактика

Так каким же правилам стоит следовать для того, чтобы реализовать клиентоцентрические инициативы уже сегодня, ставя во главу угла именно бизнес-процессы, а не функциональные возможности CRM-системы? По мнению компании Gartner, есть семь основных правил, которые актуальны для этих целей:

1. Действуйте по принципу позитивной обратной связи. Компании, которые не могут осуществлять оперативно и эффективно откликаться на просьбы и предложения со стороны потребителей, сознательно упускают возможности по увеличению числа лояльных и удовлетворенных клиентов. Поэтому необходимо перестроить бизнес-процессы так, чтобы учитывать все обращения, хранить и систематизировать их, а также установить и замерять показатели эффективности взаимодействия и реакции.

2. Проектируйте бизнес-процессы «вовне», ориентируя их на внешнее восприятие. Необходимо определить, какие бизнес-процессы являются критически важными для ваших покупателей, и, подходя к их разработке или изменению, думать прежде всего о повышении удовлетворенности клиентов, и лишь потом – о сокращении затрат и оптимизации операционной эффективности. Измеряйте показатели удовлетворенности и лояльности клиентов, сделайте их частью вашего бизнес-плана.

3. Работайте, как единый организм, обеспечьте последовательность во всех взаимодействиях. Обеспечьте создание единого коммуникационного центра и информационного хранилища, в котором бы учитывались взаимодействия с клиентом по каждому из каналов, а информация о клиенте, его обращениях, проблемах и статусе их решения была доступна сотрудникам всех подразделений, участвующих в общении с ним.

4. Будьте открыты. Задумайтесь над тем, как вы можете помочь клиенту взаимодействовать с вашей компанией, как сделать удобным для него получение информации о вас, высказывание своих пожеланий и предложений в ваш адрес. Будьте понятными и дружественными. Например, можно начать с внедрения круглосуточного обслуживания в контакт-центре, или с развития имеющихся каналов, создания новых (например, организовывать web-сообщества вокруг продукта или бренда).

5. Персонализируйте продукты и впечатления от взаимодействия с компанией. Важно понять, в чем разница между теми, с кем вы постоянно взаимодействуете. Решите для себя, допустимо ли относиться ко всем клиентам одинаково, и что вы выиграете, если предложите своим покупателям продукты, специально подобранные и настроенные под них, обеспечите «персонализацию впечатлений». Если вы выпускаете сноуборды, то позвольте вашим потенциальным клиентам выбрать модель, не только исходя из роста, стиля катания и опыта. Добавьте, к примеру, возможность нанесения индивидуального рисунка из коллекции на вашем сайте, а также имени, фотографии – это не останется незамеченным. То же самое касается сервиса – чем более персонализированный подход вы сможете внедрить, тем более лояльными будут ваши клиенты. Повышение стоимости продукта при организации персонализированного взаимодействия окупится более долгосрочными и прибыльными отношениями.

6. Меняйте отношение и поведение внутри компании. Действия ваших сотрудников непосредственно влияют на впечатления клиентов от взаимодействия с вашей компанией. Эти действия напрямую зависят того, как у вас в компании воспринимают клиентов, как относятся к ним. Изменить это отношение можно тремя способами: принимать на работу сотрудников с «правильным» отношением, создавать и культивировать внутренние стандарты взаимодействия, организовывать практические занятия, тренинги и программы мотивации сотрудников, направленные на поощрение тех, кто добивается максимальной удовлетворенности и лояльности ваших клиентов.

7. Создайте единое поле взаимоотношений с клиентом. Проектируйте ваши активности, управляя тем впечатлением, которое остается у клиентов после взаимодействия с вашей компанией. Это касается всего – начиная от рекламных сообщений и заканчивая внешним видом тех, кто постоянно находится в контакте с клиентом.

Будьте здоровы!

Эти рекомендации – лишь первый шаг к тому, чтобы клиенты по-другому взглянули на наш бизнес, на те продукты, которые мы предлагаем, на тот сервис, который мы оказываем. В конце концов, мы никогда не говорим нашим клиентам, какую CRM-систему используем, какой бренд стоит за ней, и сколько миллионов стоило ее внедрение. Им это абсолютно не интересно. Потому что сама по себе система CRM, насколько бы функциональной и совершенной она ни была, не представляет для них никакой ценности. Ценно для них лишь то, что они способны увидеть, почувствовать.

Помните: наличие инструмента не гарантирует результата само по себе. Если вам продали и внедрили CRM-систему, то, для того чтобы научиться извлекать из нее пользу, потребуется немало времени и усилий, и в первую очередь, требуется ваше собственное понимание бизнеса и стратегическое видение. Но результат может превзойти и ваши ожидания, и ожидания ваших клиентов.