Назад к списку Аналитика

Как скидки съели прибыль,или Первые шаги по внедрению программы лояльности

Большинством читателей данного издания на текущий момент создание собственной программы лояльности либо является уже решенным вопросом, либо воспринимается как некая очередная сезонная маркетинговая «фишка». Ограниченная форматом статьи, я не смогу дать ответы на все вопросы, но, основываясь на собственном опыте, попробую помочь читателям сформировать конкретное практическое представление о тех масштабных изменения в управлении бизнесом, которых потребует внедрение собственной программы лояльности.

Заключение первое

Внедрение программы лояльности для любой компании – это полноценный инвестиционный проект, который требует значительных инвестиций.

CAPEX и OPEX, payback period которого изменяется не месяцами, а годами(!), NPV[*]  которого также не просто посчитать.

Для того чтобы все это просчитать, необходимо использовать самое простое правило:

Во-первых: оцените недополученную прибыль из-за предоставления скидки. Для начала, суммируйте объем скидок, представленных клиентам в течение двух лет. Уж чего-чего, а на текущий момент нет компании, которая в свое время не выпустила этого «джина из бутылки» – дисконтную программу. Анализируя такого рода программы в течение множества лет, я пришла к следующим выводам:

А) контроль за предоставлением скидок, как правило, отсутствовал: тут и коллективное использование одной карты, и предоставление необоснованных скидок просто из личной симпатии к клиенту (хорошо, если не подкрепленное личной материальной заинтересованностью и нарушением должностных обязанностей);

Б) скидки увеличиваются и накладываются одна на другую. Порой это приводит к плачевным результатам: так одна продовольственная сеть, которая была вынуждена заменить скидочную программу на программу лояльности, дошла до того, что сумма скидок, представляемая держателям карт, была при определенных обстоятельствах равна 12% (до 8% по карте и 4% за посещение супермаркетов в дневное время). Все бы ничего, если не принимать во внимание тот факт, что средняя наценка на все товары в супермаркетах данной сети не превышала 10%.

Во-вторых: оцените расходы на внедрение программы. Если вы сможете показать результат, осуществив незначительные инвестиции на начальном этапе, вам будет значительно проще доказать эффективность данного проекта. Именно таким путем пошли в компании «Связной» – сначала запустили пилотный проект в отдельно взятом регионе – отработали ключевые бизнес-процессы, протестировали и скорректировали бизнес-модель, рассчитанную для программы в целом, а главное – оценили эффективность от ее внедрения. Кстати, от момента запуска программы «Связной-Клуб» в отдельно взятом регионе до ее федерального развертывания прошло два года. По этой причине не рекомендую обращаться к руководству с технико-экономическим обоснованием необходимости приобретения полноценного CRM-комплекса от какого-нибудь мирового лидера по производству программного обеспечения. Поверьте, в лучшем случае в течение двух ближайших лет освоено будет только 30% от заложенного функционала. И еще одно правило инвестиционного аналитика, которое обязан взять на вооружение маркетолог при обосновании данного проекта: никогда не относите на проект те расходы, которые компания понесла бы и без его внедрения. Иначе вы утопите большое количество вполне успешных начинаний. Часто на этом попадаются все начинающие менеджеры проектов – на них грузят все расходы и проект становится убыточным.

В-третьих, проведите расчеты «на салфетке».

Формула:

Расходы на предоставление скидки в течение хотя бы двух лет – расходы на внедрение и поддержку программы лояльности = расходы на начисление бонусов/премиальных баллов и так далее.

Обратите внимание на то, что расходы на начисление бонусов/points/милей НИКОГДА не берутся в полном объеме, есть коэффициент redemption – соотношение списанных и начисленных баллов. Даже в успешных программах, которые действуют десятилетия, данный показатель не превышает 70%.

В-четвертых, если ваш расчет дает положительный результат, в первую очередь заручитесь поддержкой сотрудников продающих подразделений. Для них действующая дисконтная система порой «чемодан без ручки»: хоть и влияет на финансовые результаты, а отказаться страшно.

Заключение второе

Собирайте только те данные, которые планируете использовать на практике.

У меня уже накопилась значительная коллекция анкет, которые мне пришлось заполнить как участнику различного рода программ лояльности. Какие выводы можно сделать, проанализировав их?

1. Не старайтесь включать в анкету большое количество вопросов в расчете на то, что сможете сразу «убить двух зайцев»: сэкономить на проведении маркетингового исследования и изначально сегментировать клиентскую базу. Судя по опыту, чем больше анкета, тем менее валидные данные вы получите. Запомните несколько правил, которыми стоит руководствоваться при создании анкеты:

А) Чем больше вопросов содержит ваша анкета, тем менее охотно ее будут заполнять, оценивая временные затраты. Соответственно, тем меньше карт будет выдано потенциальным участникам программы;

Б) Ответом на ваши вопросы должна стать в дальнейшем история покупок с использованием карты, а не полученные данные из анкеты, которая порой заполнялась впопыхах сразу после покупки;

В) Не экономьте на полях для сбора анкетных данных, делайте их удобными для заполнения, по возможности сопровождайте краткими комментариями, учитывайте при этом многообразие адресов (в первую очередь это касается федеральных программ). Прокомментирую для наглядности:

- Тип населенного пункта и его название: не ограничивайтесь городами и деревнями.

Например, в случае, если держатель карты проживает в сельской местности, не забудьте, что его адрес будет содержать: область, район, тип и название населенного пункта, и учтите, что в таком случае это может быть: Нижегородская область, Верхнеконстантиновский район, деревня Верхнее Константиново. (82 знака!)

- Также при заполнении анкеты должно быть очевидно, не только куда внести номер дома, корпус и номер квартиры, но и, например: номер владения, общежития, дробный номер дома или дополнительные признаки квартиры.

Рекомендую скачать из официальных источников классификатор адресов России («Почта России», КЛАДР), для того, чтобы провести такого рода проверку анкеты на возможность заполнения экзотических вариантов адресов проживания;

Г) Вопросы в анкете действительно должны быть критически важными – соберите минимум косвенной информации на входе, все остальное вы сможете в дальнейшем добрать с помощью интернет-анкетирования, телефонных опросов. Еще один пример из собственной коллекции анкет для наглядности: я являюсь держателем карты программы «Перекресток-Клуб» уже более года и меня все это время терзает вопрос, на который я никак не могу получить ответа. При заполнении анкеты для получения карты я отвечала на вопрос: «Слушаете ли вы живую музыку?». Зачем менеджменту программы нужна эта информация: чтобы проводить концерты живой музыки в торговом зале супермаркетов или предлагать мне в качестве вознаграждения не баллы, а билеты в консерваторию?

Д) Не делайте ловушек для заполняющего анкету потенциального держателя карты. Несмотря на уважение ко всем программам лояльности, присутствующим на российском рынке, например, не удержусь от критики в адрес анкеты программы «Малина», а именно: формулировка, с помощью которой при заполнении анкеты в ней получают согласие на информирование по каналам коммуникации, звучит следующим образом: «Укажите, по каким каналам коммуникации вы бы не[2] хотели, чтобы вас информировали» и далее следует перечень каналов. Формально расчет построен на невнимательности заполняющего и позволяет получить сразу возможность информировать по всем каналам коммуникации. Однако это имеет и оборотную сторону: у тех потенциальных держателей  карт, которые замечают эту формулировку – «скрытый капкан» – сразу срабатывает рефлекс: меня пытаются поймать. Отсюда –  недоверие к анкете в целом и более низкий показатель валидных ответов на вопросы.

Заключение третье

Лояльность формируется в немалой степени за счет общения, общение – это диалог, диалог ведется с уважением к собеседнику.

В подтверждение вышеизложенному я перечислю те каналы коммуникаций, которые используются для информирования держателей карт «Связной-Клуб». Причем я опишу только те каналы коммуникаций, которые позволяют формировать персонифицированное общение с держателем карты, за исключением BTL и ATL-средств:

- SMS-информирование, WAP-сайт с персональным кабинетом, SMS-сервисы:

u  Держатели карт, которые указали в качестве способа информирования получение SMS-сообщений, в случае, если они входят в состав целевой аудитории проводимой акции получают SMS-уведомление с основной информацией о ней;

u  Использование данного канала коммуникации обладает как уникальными преимуществами (персональное обращение, возможность достижения эффекта 24х7(24 часа семь дней в неделю), возможность в кратчайшие сроки проинформировать практически безграничную базу абонентов), так и спецификой при использовании. Например, несмотря на технические ограничения по количеству символов в SMS-сообщении, в обязательном порядке включите в него номер контактного телефона или WAP-ссылку, где можно получить более подробную информацию об акции. Помните при этом, что отправляемое сообщение не стоит разбивать на несколько, так как это увеличивает шанс того, что абонент получит «битое» сообщение (в особенности в регионах, где ниже пропускная способность сетей), к тому же возможность включения в сообщения WAP-ссылки лимитирована.

Опять же, несмотря на безграничные технические возможности серверов по отправке SMS-сообщений, учитывайте пропускную способность вашего информационного центра. В противном случае, поддавшись импульсу по получению сообщения, абонент рискует не дозвониться по указному телефону. При планировании федерального SMS-информирования принимайте во внимание разницу в часовых поясах, для того, чтобы отправленное вами сообщение по московскому времени не вызвало негатива у дальневосточного абонента.

u    Держатели карт обладают возможностью воспользоваться рядом SMS-сервисов, таких как: возможность по запросу на короткий номер получить информацию о текущем балансе карты, получить доступ к базе бесплатного мобильного контента.

u    Помимо этого компания не могла пройти мимо развития WAP (wireless application protocol), благодаря которому пользователи мобильных телефонов получают полноценный доступ к интернету.

 

- E-mail рассылка, персональный кабинет держателя карты, почтовая рассылка:

Держатели карт «Связной-Клуб» получают также ежемесячно дайджесты новостей по электронной почте, которые в обязательном порядке персонализированы, то есть содержат обращение, выписку со счета с текущим балансом и информацию обо всех акциях и предложениях, которые действуют для всех участников программы. Помимо этого дайджеста проводится рассылка персональных предложений, но она ориентирована исключительно на тех держателей, которые попали в целевую аудиторию той или иной акции по анализу параметров их покупок, покупательского поведения, социально-демографических параметров или принадлежности к той или иной психографической группе. Количество персональных обращений на одного держателя карты в месяц строго лимитировано, введено понятие моратория – как часто и в каком объеме держатель карты должен получать информацию. Для тех держателей карт, которые предпочитают традиционные способы информирования раз в квартал проводится почтовая рассылка, которая также содержит и выписку со счета новостной раздел и, безусловно, информацию об акциях и персональных предложениях.

Сайт программы «Связной-Клуб» также состоит из двух разделов, один из которых – «Персональный кабинет» доступен только держателю карты. Доступ в данный раздел осуществляется только через пароль\логин и содержит исключительно персональные предложения для держателя карты. Менеджмент программы «Связной-Клуб» ставит перед собой цель в ближайшее время стимулировать активное посещение данного раздела держателями карт, так как это оптимальный способ коммуникации с держателем карты:

- практически неограниченные возможности по размещению информации;

- по сути отсутствие затрат на размещение данной информации.

- Центр информационной поддержки программы «Связной-Клуб»:

Для обеспечения информационно-справочной поддержки «Связной-Клуб» в апреле текущего года открыл централизованный информационный центр в Воронеже. Требования к уровню подготовки персонала тут самые высокие в компании, сотрудники центра обязаны:

- оперировать огромным количеством информации: знать обо всех текущих акциях по программе «Связной-Клуб» – федеральных и региональных, ориентированных на держателей карт «Связной-Клуб» и Visa «Связной-Клуб»;

- выполнять огромное количество функций: информировать о балансе карты и совершенных транзакциях, вносить изменения в анкетные данные держателя карты по запросу, блокировать при утере и т.д.;

- дополнительно операторы принимают участие в регулярных телефонных обзвонах держателей карт, например, если держатель карты указал в анкете, что основной способ информирования его о текущих акциях и предложениях – звонок на указанный номер телефона или  когда держателю карты, например, предлагают принять участие в телефонном опросе или знакомят с новым товаром или услугой.

- Интерактивные проекты «Связной-Клуб»:

Как мной уже упоминалось, лояльность формируется за счет диалога с держателями карт. Приведу пример, когда это принесло компании неоценимую пользу. Мы неоднократно получали сообщения от держателей карт, в которых они в произвольной форме критиковали, высказывали благодарность, в общем, проводили оценку качества обслуживания в том или ином центре мобильной связи «Связной». Безусловно, мы реагировали на данные обращения, однако спустя некоторое время это натолкнуло нас на мысль о том, что следует рационализировать один из ключевых процессов в компании – оценку качества обслуживания и вместо использования для данных целей стороннего агентства, привлечь к оценке держателей карт.

 

Итак, мы поговорили о том, как можно оценить эффективность внедрения программы лояльности в вашей компании, обсудили какие данные и на каких этапах развития программы уместно собирать, привели примеры способов поддержания обратной связи с клиентами. Надеюсь, в приложении к вашему проекту эта информация окажется полезной.


(*)Критерии оценки инвестиционного проекта: CAPEX &OPEX - (capital\operation expenditures) капитальные или капитализируемые расходы и операционные расходы, NPV (net present value) дисконтированная добавленная стоимость от реализации проекта, payback period - период, в течение которого расходы по проекту окупятся - по сути это период так называемой break-event point (пересечение точки безубыточности).

Журнал «Маркетинг Менеджмент»