Назад к списку Профессия и карьера

Григорий Кунис: «Региональным газетам не хватает профессиональных журналистов и продавцов рекламы»

Один из самых успешных издателей в России. Руководитель медиапроекта Всемирного банка в России по созданию консалтингового ресурса в области газетного менеджмента. В 1993 года взял на себя руководство газетным проектом St. Petersburg Times, в 1998 году возглавил еще один газетный проект – «Карьера Капитал». В настоящее время издает одну из самых читаемых локальных газет в России. Руководитель проекта «Региональные независимые газеты Северо-Запад», владеющего сетью газет «Мой район», председатель Альянса независимых региональных издателей Григорий Кунис рассказал порталу MediaJOBS.RU о кадровых потребностях региональных издательств.

Григорий Михайлович, в 2006 году Вы стали обладателем премии «Медиа-Менеджер России-2006». Это показатель успешности бизнеса. Хотя в последнее время довольно часто приходится слышать от издателей, что региональной прессе нелегко конкурировать со столичной. Что же позволяет Вашей сети газет выдерживать серьезную конкуренцию?

Только содержание. Сам подбор новостей должен соответствовать интересам людей, читающих ту или иную газету. Это вообще мировая тенденция: газеты региональные более популярны, чем федеральные. Потому что местные новости интересуют людей больше, чем глобальные - новости всего мира или отдельно взятой страны. Это характерно не только для российского рынка печатных изданий. Я много раз был в Норвегии, в Англии, Германии и США. Там происходит то же самое. А если говорить о России, то можно назвать, как минимум, пять региональных рынков, на которых местные издательства доминируют: это Петербург, Тула, Барнаул, Воронеж, Екатеринбург.

Что значит быть генеральным директором регионального издательства? Какое образование и какие профессиональные навыки необходимы, чтобы развивать сеть независимых газет?

Нужно иметь те же навыки, которые имеет генеральный директор любого СМИ. Это и стратегическое планирование, и анализ рынка, и умение организовать работу других людей: от постановки задачи, контроля за ее выполнением до поощрения за хорошие результаты и наказания за невыполнение обязательств.

Для руководителя, который управляет сетью газет, на мой взгляд, важен не диплом журфака или сертификат менеджера, а потребность учиться всю жизнь. Я постоянно занимаюсь самообразованием: читаю книги в Интернете, посещаю тренинги, бизнес-семинары, конференции в России и за рубежом. Учусь в процессе общения с партнерами. Мне в этом смысле повезло: мы влились в одну из крупнейших компаний Европы - медиаконцерн Schibsted. И появилась возможность не только самому учиться у профессионально подготовленных западных менеджеров, но и привлекать их к обучению персонала газет «Мой район». Партнеры либо приезжают к нам, либо мы направляем людей за границу. Потому что научить профессионально вести бизнес могут только иностранцы. Российская управленческая культура в корне отличается от западной. У нас ведь многие годы не было самого понятия «рынок», тем более «рынок печатных СМИ». Административно-командная система подразумевала только один стиль управления – авторитарный. Я начальник – ты дурак. Не сделал – получи! Конечно, завоевывать рынок в мобильно меняющемся мире с такими установками невозможно.

Есть ли принципиальные различия в деятельности руководителя региональной издательской сети и директора столичного издательского дома?

Базовые функции те же, но требования к самим руководителям различаются. У столичных издательских домов масштабы больше. Я не согласен с утверждением, что человек, который научился управлять тремя другими, может с таким же успехом управлять тремя сотнями людей. Так и директор регионального издательства, в подчинении которого, допустим, сто человек, может не справиться с командой из тысячи сотрудников. Потому что малое количество подчиненных можно грамотно «вести» в одиночку, а в ситуации, когда управляешь сотнями, приходится активнее делегировать полномочия. Вот у меня в подчинении двести человек – каждого контролировать невозможно. Поэтому я нашел оптимальное решение: создал управленческие команды, обучил менеджеров, и они сами организуют работу в своих командах, а мне лишь отчитываются по результатам.  

Каких специалистов не хватает издательскому бизнесу в регионах?

Всех. Особенно – хороших продавцов рекламы и грамотных журналистов. Одного-двух еще можно найти, но, когда сеть развивается и требуется набрать коллектив для новой газеты, человек 10-15, это превращается в проблему, причем в любом регионе. Если взять журналистов, то наши вузы готовят лишь теоретиков, способных писать эссе. Это пошло еще с советских времен, когда корреспонденты должны были создавать оды о ключевой роли партии в развитии страны. А мы сейчас работаем по стандартам западной журналистики. Нужны люди, которые могут, во-первых, грамотно собирать материал, то есть работать с источниками информации, во-вторых, грамотно обрабатывать этот материал (то есть владеть газетными жанрами, знать новые требования к написанию статей, не искажать факты). На выходе должен быть продукт, который отражает событие, без длительных преамбул и патетики. Журналист тем и отличается от писателя, что он должен уметь собирать и ретранслировать информацию, а не выдумывать истории. Студентов журфаков этому, к сожалению, не учат.

Ситуация с продавцами рекламных площадей в печатных изданиях и того хуже. Их вообще никто не готовит. Есть, конечно, курсы, но они кратковременные – за такой период постичь тонкости продаж невозможно.

Какой выход из ситуации нашли Вы как генеральный директор издательства, выпускающего несколько региональных газет? Вам ведь кадры требуются постоянно…

Мы давно уже решили для себя эту проблему таким образом: берем людей, что называется, «с улицы» и обучаем всему прямо на рабочем месте. Образно говоря, просеиваем через сито профотбора сотни претендентов. Выбираем наиболее способных и начинаем тренинги. Чтобы, начав с нуля, получить на выходе хорошего специалиста, могут потребоваться месяцы, а то и годы. Все зависит от самого человека и позиции, на которую он рассчитывает.  В среднем, на то, чтобы научить работать по нашим стандартам журналиста, уходит 2-3 месяца. Под стандартами я понимаю скорость и качество написания материалов, а также активность и результативность в плане привлечения новых источников информации.

Что нужно делать для того, чтобы лучшие кадры оставались на местах, а не мигрировали в столицу, где зарплаты выше?

Надо создавать такую обстановку в коллективе, чтобы людям хотелось работать только здесь. Деньги ведь не все в жизни определяют. Соцпакет, отношения с коллегами и руководством – это сейчас многие ценят гораздо выше, чем хорошую зарплату. Я так считаю: хочешь удержать специалиста - предоставь ему необходимую свободу. Это своего рода степень уважения к нему как к профессионалу. Второе – нужно обрисовать сотруднику перспективы работы. Причем преувеличивать не имеет смысла – это спровоцирует обратный эффект, когда человек обманется в ожиданиях. Я, например, сторонник того, чтобы просто показать «поле для работы», а человек оценивает размер прибыли, которую может получить компания и он лично в результате успешной реализации проекта, и будет успешно трудиться. Если сотрудник видит, что у него есть перспективы роста конкретно в этой компании, он вряд ли уйдет. Потребность чувствовать себя нужным организации, ценным, значимым – главная потребность профессионала. И, конечно, сама работа должна быть интересна для сотрудника. В противном случае его ничем не удержишь.  

Если рассмотреть противоположную ситуацию: имеет ли смысл региональным издателям брать на позиции топ-менеджеров (например, на должность «главный редактор газеты») людей из столичных СМИ, или это слишком дорого для регионов?

Возможно, кто-то подобное практикует, но не мы. Сеть «Мой район» сама пришла в Москву из региона. А сейчас, продолжая ее развивать, продвигая газету в другие регионы, мы будем набирать управленцев  на местах. Потому что такие руководители хорошо знакомы с местной спецификой. Вообще брать человека «из Москвы» рискованно: перспективному менеджеру быстро наскучит региональный рынок, станет тесно, и такой профессионал рано или поздно уйдет. А приглашать на высокую зарплату того, кто будет работать «вполсилы», полагая, что уровень региональной прессы это позволяет, вообще не имеет смысла. Лучше вырастить менеджера у себя, внутри коллектива. Либо объявить открытый конкурс, чтобы на вакантную позицию смогли претендовать сотрудники других издательств. Условие участия - человек должен представить комиссии свой проект по развитию направления, и от того, как успешно он защитит этот проект, зависит, будет ли он у нас работать.   

Даже для столичного рынка СМИ достаточно остро стоит проблема подбора кадров в онлайн-издания. Как с этим обстоят дела в регионах?

Так же, как и в столице. И здесь не стоит вопрос денег. Мы готовы платить таким специалистам, но где их взять? Рынок СМИ настолько активно развивается, что все хорошие специалисты (редакторы сайтов и порталов, web-дизайнеры, Интернет-маркетологи и т.д.) уже давно пристроены – работают на солидных окладах и не собираются ничего менять. Вот и приходится опять-таки обучать самостоятельно. Отбираем, отправляем на стажировки за рубеж, приглашаем тренеров из Швеции, Норвегии, Эстонии, Испании, Франции. Те дают базовый уровень, а сотрудник его со временем развивает.  

Какими личностными качествами должен обладать человек, если он хочет сделать карьеру в издательском бизнесе? И что было отправной точкой Вашей карьеры?

Мне просто повезло. В 1989 году я попал в команду людей, которые проводили управленческие тренинги в Санкт-Петербурге. Так я впервые узнал, что такое ведение переговоров, командообразование, целеполагание, стратегия… Потом был проект «St. Petersburg Times» - я понял, что такое концепция развития и как ее воплощать. С 1993 по 95-й я развивал «S-Times» как наемный менеджер, потом три года работал медиаконсультантом в разных странах: это и государства СНГ (Украина, Белоруссия, Таджикистан, Молдавия, Армения, Грузия), и страны ближнего и дальнего Зарубежья (Румыния, Афганистан, Болгария). А уже затем, в 2002 году, начал работу над собственным изданием – «Мой район».

А если говорить о качествах, без которых невозможно построить профессиональную карьеру в издательстве, то я бы выделил семь основных. Первое – стремление обучаться. Второе – потребность меняться: прогресс не стоит на месте. Третье – умение слушать, воспринимать информацию. Четвертое и пятое – самомотивация и самодисциплина. Шестое – умение работать с людьми. И, наконец, седьмое – дар «зажигать», вдохновлять на достижение целей, которые на первом этапе кажутся недостижимыми. То есть умение генерировать такую идею, которая будет двигателем для всей команды.

За что Вы больше всего цените свою работу? И что Вы, как генеральный директор издательства, не можете себе позволить?

Отвечая на первую часть вопроса, скажу: очень трудно расставить приоритеты. Мне нравится эта работа за удовольствие, которое я получаю от достижения довольно амбициозных задач. К примеру, захотел, чтобы газета «Мой район» стала газетой номер один в Санкт-Петербурге, и мы за 4 года сделали это. В одном только Питере у «Моего района» миллион читателей – это больше половины жителей второго города России. К тому же мы сумели найти общий язык с норвежцами и влились в компанию с оборотом в два с половиной миллиарда долларов. Это серьезное достижение для региональной газеты. 

А не могу я себе позволить унижать людей: никогда не повышаю голос. И могу позволить себе работать по выходным, но никогда этого не делаю: эффективно управлять невозможно, если не умеешь отдыхать.