Назад к списку Профессия и карьера

Мераб Габуния: «Внеэфирное TB: через 10 лет это будет ожесточенная война с огромными деньгами в руках»

Мераб Габуния, генеральный директор Universal Networks International Россия. Работает в сфере телекоммуникаций более 15 лет. До этого занимал руководящие посты в дочерних компаниях АФК Системы: Система Мультимедиа, МТУ Интел, Комстар-Директ и СТРИМ-Контент. Под его руководством было осуществлено контентное обеспечение первой в России платформы IPTV – «Стрим-ТВ», реализован проект «Видео по запросу». Также Мераб Габуния руководил производством и распространением первых тематических каналов в России, был программным директором DIVO TV и руководителем совместного российско-американского проекта по запуску широкополосной мультисервисной сети с участием фирмы Motorola. О истории и перспективах отрасли, а также о работе и карьере в Pay TV – интервью Мераба порталу MediaJOBS.RU.

Мераб, как, на Ваш взгляд, сегодня развивается неэфирное ТВ, и каковы его ближайшие перспективы в России?

На сегодняшний день на неэфирном телевидении вещает порядка ста российских каналов. Понятно, что люди, которые инвестируют в этот бизнес, думают уже не о сегодняшнем дне, а о будущем – времени, когда каналы и их контент будут востребованы, и реклама «подтянется». По-хорошему, занимать ниши в этом бизнесе нужно было несколько лет назад, когда все только начиналось. Сейчас, я думаю, большинство тех, кто только задумывается о том, чтобы заняться этим бизнесом, опоздали. Потому что все серьезные ниши заняты. Войти в сети практически невозможно.

Если оценивать ситуацию на рынке неэфирного ТВ, то сейчас все идет так, как должно идти. Возможно, участников рынка эта ситуация раздражает – у них есть контент, но они не могут войти в сеть. Оператора раздражает, что ему предлагают 250 каналов, а он не понимает - зачем это ему надо. А вся причина в том, что нет цифрового вещания. При таком объеме предложений спроса со стороны оператора нет, он не может технически справиться. При этом все исследования показывают, что зрительский интерес есть.

Мы сейчас находимся на таком этапе, когда оператор – это король. Хочет - возьмет, не хочет - не возьмет канал. Но эта ситуация временная. И она очень опасна для российских каналов – продержатся ли они до того момента, когда все изменится. По моим подсчетам, это займет еще около пяти лет.

Примерно через пять лет внеэфирное телевидение должно занимать порядка 30% рынка. А через 10 - это будет ожесточенная война с огромными деньгами в руках, когда оператор будет гоняться за каналами и говорить – дай мне и больше никому. Тогда и начнется нормальный медийный бизнес внеэфирного телевидения.

На протяжении всего периода, пока я в этом деле участвовал, я не видел ни одного отклонения от того, как это делалось в других странах. Те же ошибки, те же споры. Другое дело, что российский рынок не учитывает зарубежного опыта и проходит тот же самый путь.

Мераб, расскажите, пожалуйста, о том, каким образом Вы оказались в этом бизнесе, и как приобретался Ваш профессиональный опыт?

Я закончил факультет журналистики МГУ в  середине 80-х. Стажировался в ТАССе.  После окончания университета вернулся в родной Тбилиси – работал в печатных СМИ и информационном агентстве, позже - помощником председателя совета министров Грузии.  В Москву вновь приехал в начале 90-х, чтобы заниматься бизнесом. В это время произошла судьбоносная для меня встреча с представителями компании Motorola. Так  началось мое глубокое вовлечение в платное телевидение. Они рассказали, что у них есть проект совместно с российской стороной по устройству широкополосной коммуникационной сети вокруг Москвы.

Мне сказали, что у меня есть время «на раскачку», чтобы посмотреть, что и как происходит на зарубежных телеканалах, изучить опыт, и запустить полноценного трипл-плей оператора, который даст и телефонию, и телевидение. С этого все и началось – я подписал первый в России договор на вещание Дискавери, CNN, BBC Work и всего широкого спектра телеканалов. Понятно, что ни у одного из них на тот момент не было не то что представительства в нашей стране – они были настолько удивлены, что какой-то сумасшедший из России готов платить деньги и заключать договор, а не пиратить, что это вызывало у них большое желание встретиться, поговорить.

Следующим моим шагом было изучение зарубежного опыта. Я начал ездить на все эти телеканалы, встречаться, не только смотреть на то, что из себя представляет канал, а изучать всю цепочку – как производится, как продается, как маркетируется в разных странах – почему там так, а там – по-другому. Встречался я и со всеми крупными операторами. То, что я сегодня умею делать, основывается на том, что я знаю бизнес платного ТВ как со стороны оператора, так и со стороны производителя и правообладателя контента.

Если одной из этих составляющих нет, то медиаменеджер в сфере платного телевидения не полноценен. Если ты знаешь очень хорошо свой телеканал, но вообще не понимаешь, что такое кабельный бизнес, кабельный оператор – как он живет, какие к нему требования со стороны регулятора, что он может и что не может, каким образом он продает свою услугу, как он ее маркетирует, - ты никогда в жизни не сможешь продвинуть свой канал на этом рынке, какой бы он у тебя уникальный ни был.

В этой компании я проработал достаточно долго. Она постепенно трансформировалась под разные задачи. Однажды я получил предложение от компании «Версател», которая запустила на сети Мостелекома проект DIVO TV. Технологически очень интересный проект, что меня и «зацепило». Потому что понятно, что самое дорогое в нашем бизнесе – это строительство сети. Построить качественную сеть очень дорого. А тут она уже была. Ребята нашли оборудование и возможность через уже существующий в Москве аналоговый кабель вещать в цифровом формате на так называемых пораженных частотах, что давало возможность вещания до 50 телеканалов.

Я очень быстро справился с задачей переговорных процессов со всеми  телеканалами, которые мы хотели иметь в этой сети. Мы пакетировали все правильно, создали продукт для отдела продаж, чтобы продвигать его на рынок. Новым для меня было – IPTV. Я посещал компании, которые предоставляют эту услугу, чтобы понять, как они технически ее реализуют. Интересен был вопрос защиты контента – очень важный аспект. Также необходимо было понять, где они берут сам контент, как они это маркетируют, как продают, за какие деньги, и вообще - востребовано это или нет.

Не осталось ни одного крупного оператора, у кого эта услуга была реализована, с кем бы я не пообщался, не посмотрел, как у него все работает.

Второй тур встреч и переговоров – непосредственно с правообладателем. Мы начали выходить на все голливудские студии. Нами впервые в России были заключены контракты на приобретение фильмов с правами VOD и PPV (разновидности услуги видео по запросу). Это была очень тяжелая история, большой цикл общения с людьми. Сначала с технарями, потом с юристами, потом с коммерсантами, потом с маркетологами, и так далее. Результатом всего этого упражнения стало появление у нас полноценной, востребованной услуги, а лично я приобрел опыт и понимание того, как это работает.

Далее я получил предложение поработать в АФК Система на проекте по построению IP TV сети в Москве под брендом СТРИМ. В этом проекте я участвовал совсем с нуля. По большому счету, на тот момент это был первый в России IP TV проект, работающий на коммерческой основе. Для меня это был еще и новый вызов, потому что обычное наполнение IPTV сети и кабельной сети существенно отличаются друг от друга с точки зрения дополнительных сервисов, которые там можно организовать. Соответственно, это тоже расширило сферу поиска этого контента, и заниматься этим было интереснее.

В этом проекте появилась возможность автоматически анализировать зрительские предпочтения. Мы смотрели, кто и сколько времени наши каналы смотрит, куда он уходит с рекламного блока. Это был кладезь информации для анализа и для понимания, как программировать каналы.

Этот проект для меня был очень дорогим. Мы его выносили на руках. После этого появилась идея создать внутри системы контент агрегационную компанию, в которую мы и перешли – мы дистанцировались от оператора и стали контентщиками. По задумке руководства и акционеров, мы должны были заниматься контентом, производством, дистрибуцией для всех нужд АФК Системы. Любых – мобильных, кабельных, IP - чего угодно.

Еще один новый шаг был для меня, когда нам поставили задачу срочно выпустить несколько тематических каналов собственного производства. Люди, которые ставили задачу, смотрели глобально на вещи с точки зрения бизнеса. Но они не телевизионщики и далеки от понимания того, сколько времени нужно с момента принятия решения о производстве телеканала до момента  выхода в эфир. Задача была поставлена – через три месяца выйти в эфир  с четырьмя каналами.

Нам ничего не оставалось делать, как опять учиться. Мы помчались к нашим западным коллегам, которые занимаются кабельными каналами, и начали думать, как с нуля сделать телевидение того же качества, которое мы видим на федеральных каналах, но за значительно меньшие деньги. Оказывается, это возможно. Все дело, в первую очередь, в технологическом цикле – какое ты используешь оборудование, как программируешь, как используешь контент и так далее. Совокупность всех этих знаний дает возможность на выходе получить каналы очень высокого качества.

Понятно, что на запуске было очень тяжело. Мы знали примерно, сколько нам денег дадут на это. Мы знали на тот момент почти все студии, которые занимаются производством в Москве. Мы поставили себе задачу в первый год сделать один канал не дороже, чем за два миллиона долларов.

Наши западные партнеры научили нас, как это можно сделать за такие деньги. Мы поняли, что нужно искать креативных ребят, которые возьмут эту технологическую часть на себя. Мы провели тендер, у нас появилось три контрагента. Мы поставили жесткие бюджетные рамки и научили их работать по той системе, по которой работают западные каналы. Месяца три мы мучились - то получаем формат не тот, то поля перепутаны, что-то не так. За три месяца мы отточили все и вышли на нормальное вещание.

Параллельно с этим шла и коммерческая часть. Ведь рынок – это совокупность понимания, что такое оператор, который должен купить этот канал, что такое зрительская аудитория, которая должна смотреть этот канал и платить оператору. Что  такое коммерческая служба, которая это должна продать и т.д. Если ты все это в одной голове не уложишь, то никогда не поймешь, что ты можешь себе позволить потратить, и что ты получишь на выходе.

Это была первая попытка сделать платные телеканалы для всего рынка и связанную с этим линейку – продакшн, лицензирование, в котором тогда никто не понимал вообще ничего, а также организация коммерческого отдела и продаж.

Могу похвастаться, что фактически за три года мы привлекли порядка пяти миллионов абонентов к каждому из этих телеканалов. Это большое достижение. Вывели каналы на самоокупаемость. И как раз в этот период наступил момент, когда мы должны были принять решение стратегическое – производим мы еще линейку каналов или начинаем играть в какую-то другую игру, например, как у западных телеканалов, когда есть один эфирный флагманский канал, на котором продвигается и промоутируется контент разных тематических каналов. Мыслей было много. Презентаций написали миллион. И как-то – не могу даже сказать, по какой причине, процесс принятия решения застопорился. Стало очевидно, что конкурентная обстановка на рынке меняется стремительно, а мы теряем время и теряем рынок. Я понял, что пора уходить и двигаться дальше.

Я присоединился к команде Universal в марте 2009 года для решения задачи создания полноценной компании на базе  фактически существующего обычного представительства. Рынок окреп, Universal поверил в этот рынок, появилось достаточное количество продукта, который можно было представить на него. Поэтому и возникла необходимость создания компании, получения лицензии, легализации деятельности в полной мере, как того требует закон о средствах массовой информации.

На сегодняшний день компания Universal Networks International Россия является полноценным участником Российского медийного пространства. Все наши каналы зарегистрированы как СМИ и имеют вещательные лицензии.

Какие специалисты необходимы для полноценной реализации такого бизнеса в вашей компании?

Нам не требуются технические специалисты, так как в Москве у нас нет производства контента . Основная часть технической работы происходит в Лондоне, мы просто контролируем процесс. Основные направления работы российского офиса на сегодняшний день – это исследования рынка, связанные с востребованностью контента и вообще ситуацией на рынке, маркетинг наших услуг и непосредственно коммерческая деятельность – продажа каналов операторам платного ТВ.

У нас есть директор по маркетингу, которая занимается этими исследованиями. Второе направление ее работы – взаимодействие с операторами, с которыми у нас есть контракты, либо с которыми мы ведем переговоры, поддержка продаж и обычная пиар-деятельность.

Кроме того, у нас есть достаточно развитый эвент-менеджмент. Мы проводим большое количество акций и совместных мероприятий с операторами в регионах.

Какими особенными качествами должны обладать такие специалисты, ведь понятно, что отрасль новая, и выучить их было бы просто негде? Из каких сфер приходили к вам в компанию люди?

В первую очередь, они должны быть хорошими специалистами своего дела, независимо от того, в какой отрасли они работали раньше. Например, наш директор по маркетингу вообще из банковской сферы, но она хорошо знает рынок, понимает дистрибуцию, знает операторов лично и имеет полное понимание того, как этот бизнес работает.

Вообще, мы очень много времени и средств тратим на тим билдинг - коучинг и обмен информацией. Мы окунаем людей – продавцов, финансистов, маркетологов - в процесс. Так получилось, что наша команда продавцов уже  давно в этом бизнесе. Мы вместе работали уже в нескольких компаниях. У них понимание бизнеса существенно больше, чем у любых других специалистов. Поэтому они готовы сами объяснять, как вообще бизнес устроен, как его контролировать и т.д.

Нужен был хороший финансист, который ничем не отличается от любого другого финансиста, но при стратегическом планировании поначалу мне приходилось много времени сидеть с человеком, объяснять ему, как посчитать не просто циферки, а весь наш рынок. Сравнить, как это происходит у других. Мы заставляем наших финансистов присутствовать на всех наших мероприятиях, на встречах с крупными операторами. Они должны проникнуться спецификой отрасли.

Как я уже сказал, самая ударная группировка у нас – это продавцы, которые тянут на себе весь бизнес. Людей, которые правильно умеют продавать нишевое телевидение, на рынке нет в принципе. Их нанять неоткуда.

Пока мы довольны тем, как идет взаимодействие с крупной компанией, которая занимается продажей нашей рекламы, мы понимаем, что создавать внутри себя такую структуру пока экономически нецелесообразно. Конечно, когда-нибудь мы создадим такую структуру внутри компании, но когда это случится пока сложно сказать. Уверен, что рынок нам сам подскажет, когда будет правильно это сделать.