Назад к списку Профессия и карьера

Руководитель сети регионального развития: должность или профессия?

Петров Сергей Викторович сделал стремительную карьеру – от выпускающего редактора казанской телекомпании «Эфир» до генерального директора «СТС-Регион». Досконально изучил все ключевые бизнес-процессы телевещания. Работал монтажером, режиссером, PR-специалистом. В 24 года стал генеральным директором телекомпании «Канал 6» - дочерней компании СТС Медиа (партнер сети СТС в Казани). В 27 лет возглавил департамент новых станций СТС (Москва), департамент развития телеканала и департамент продаж. В 31 год Сергей Петров – заместитель гендиректора телеканала СТС, в 34 – еще и заместитель гендиректора телеканала «Домашний». В 2006 году стал генеральным директором сразу двух крупных активов СТС Медиа: СТС-Регион и СТС-Москва. Портал MediaJOBS попросил Сергея Петрова рассказать о том, чем непосредственно занимается человек, который отвечает за региональное развитие телевизионного канала.

Как Вы считаете, это должность или профессия?

Все-таки профессия… Причем довольно специфическая. Этому в ВУЗах не учат точно! Все приходилось постигать самостоятельно - в процессе работы. Когда меня пригласили возглавить департамент новых станций телекомпании СТС, доля зрительской аудитории канала составляла всего 4%. Это, как Вы понимаете, крайне низкий показатель. Перед нами стояла амбициозная задача – сделать прорывное увеличение охвата сети. Нужно было делать все возможное, чтобы эту задачу решить. Сначала – детальный анализ телерынка в каждом регионе. Затем – привлечение аффилиатов (станций-партнеров), продвижение привлекательности программного продукта СТС и сетевого сервиса: организация работы с региональными компаниями (вещание, продажи, аудиторный маркетинг, управление и финансы). Параллельно – организация вещания в малых городах. Там, где нет собственных компаний или потенциальных аффилиатов, необходимо было организовывать трансляцию с помощью мощностей РТПЦ. Затем – покупка собственных компаний. Параллельно серьезно улучшилось программное наполнение, усилился маркетинг. За каждой задачей – довольно сложный и многоэлементный этап работы. Как результат - мы меньше чем за год добились, казалось бы, невозможного: процент технического проникновения СТС увеличился с 54% до 70%. Доля зрительской аудитории выросла до 6%.

Можете описать стандартный рабочий день руководителя сети регионального развития?

Сложно усреднить. Все зависит от задачи, которая на данном этапе стоит перед компанией. С августа по октябрь закладываются основы финансового успеха организации: всем приходится заниматься бюджетным планированием. В медиа-бизнесе, если брать его телевизионный аспект, есть два так называемых «низких» периода: лето и зима. Летом сложно удержать аудиторию перед экраном, и в этот же период происходит существенное снижение активности рекламодателей. Поэтому весной приходится думать о том, чем привлечь зрителя летом и как обеспечить выполнение планов доходности. С весны начинаем готовиться к осени – в это время начинается новый телевизионный сезон. Организуем продвижение новых сериалов, программ, ток-шоу.

Параллельно - взаимодействие с телекомпаниями в регионах: встречи, командировки, переговоры по телефону. Необходимо обеспечивать исполнение сразу нескольких сквозных проектов. Важный аспект деятельности: мониторинг и контроль качества вещания сигнала, прохождение рекламы в регионах. Раз в месяц – встречи с руководителями ключевых служб сети (маркетинг, продажи, программирование, техника и  финансы). Участие в индустриальных мероприятиях: выставки, круглые столы на актуальные темы, конференции, семинары… Словом, необходимо реализовывать множество проектов в целях обеспечения стабильного роста сети, развития прибыльности региональных компаний, входящих в состав «СТС». Именно это позволяет добиваться роста прибыли холдинга в целом.

Как менялись требования к менеджерам и руководителям региональных сетей телеканалов на протяжении 15 лет?

На первом этапе развития компании СТС стояла задача географического расширения вещания сети СТС, продвижения бренда в регионах. В то время нужны были люди, которые бы знали потребности региональных вещателей, знали бы преимущества контента и бренда СТС. Легко вступали в контакт, могли выстраивать отношения с региональной властью и с регуляторами. То есть нужны были люди, которые знали бы, с чего начать, хорошо бы разбирались в особенностях регионального законодательства, имели представление о телевизионном рынке в каждом регионе.

Для управления собственными компаниями потребовались специалисты с управленческими навыками, компетентные в экономике телебизнеса, продажах и финансах. Региональный управляющий должен уметь адаптировать маркетинговую политику сети к специфике региона. Хорошо разбираться в том, что такое проектное управление (постановка целей и задач, планирование, координация, бюджетирование, управление финансами, временем и людьми). Такому руководителю нужны навыки выстраивания взаимоотношений с сотрудниками компаний, которые ему непосредственно не подчиняются.

Мы год работали над тем, чтобы создать службу сервиса, наладить канал обмена информацией  с регионами. Потому что для эффективной организации работы необходимо иметь обратную связь с компаниями на местах.  Затем в продажах мы запустили еще одно ноу-хау – трейд-маркетинг. Это подразделение департамента продаж, которое, занимается продвижением рекламной ценности аудитории сети СТС, а также разрабатывает и проводит мероприятия, направленные на стимулирование продаж.

Для объединения сети мы создали Консультативный совет сети, орган, в который партнеры сети избирают лучших региональных руководителей. Запустили конкурс «Лучшая станция года» и прочие сетевые проекты, позволяющие повысить лояльность региональных партнеров и усилить мотивацию сотрудников региональных компаний.

Со временем круг компетенций региональных менеджеров расширяется. Нужно уметь выживать в конкурентной борьбе: если раньше мы были первыми по многим направлениям, то впоследствии на рынке стали интенсивно появляться новые компании, быстро перенимающие успешный опыт. И перед региональными менеджерами встала задача научиться быстро реагировать на изменение конкуренции в каждом регионе. Четко прогнозировать изменение предпочтений аудитории и изменение потребностей региональных компаний, чтобы сделать свой ход раньше конкурентов.

Какова структура Департамента региональной сети сегодня? Специалисты с какими навыками востребованы в первую очередь?

В холдинге СТС Медиа сегодня за взаимоотношения с региональными партнерами отвечают Департаменты развития соответствующих сетей, все они подчиняются исполнительному директору - Юрию Шкляру. Было бы корректней ему задать вопрос, моя ответственность – это собственные региональные компании СТС-Регион.  Поскольку это управляющая компания, в собственности которой более 50 региональных компаний, транслирующих программы телеканалов СТС и «Домашний», свыше 30 репитеров, то есть станций-ретрансляторов.

Из последних этапов развития СТС Медиа: мы начали коммерческое вещание «СТС-Узбекистан» и перезапустили «31 Канал» в Казахстане в формате СТС. Купили группу компаний ДТВ – сделка состоялась весной 2008 года (а в составе ДТВ – федеральный канал и 24 собственных станции на территории РФ). В результате, СТС Медиа на данный момент управляет тремя национальными телеканалами в России. Естественно, такая динамика развития подразумевает рост потребности в кадрах.

Нужны специалисты технического профиля, нужны грамотные управленцы, нужны хорошие PR-менеджеры, специалисты по трейд-маркетингу и специалисты по продажам. Вакансий много, дело в другом – сложно найти подходящих кандидатов на эти позиции.

Где, в таком случае, Вы берете кадры? Выпускников каких высших учебных заведений и специалистов с каким профессиональным опытом принимают на работу в департамент сетевого развития?

Перспективные кадры вырастают там, где есть хорошие государственные и коммерческие вузы, дающие качественное базовое образование. Неважно – техническое или гуманитарное. Главное, чтобы человек получил определенный багаж знаний и навыков, чтобы в выпускнике академии или университета изначально было заложено важное для менеджера стремление постоянно развиваться. Потому что людей, в любом случае, приходится учить непосредственно на рабочем месте. Посредством тренингов, мастер-классов, мозговых штурмов, где сообща решаем, куда будет двигаться компания в будущем.

Главное направление работы сетевого департамента – работа с аффилиатами, то есть независимыми компаниями. Типичный сервис-менеджмент. Задача – обеспечить партнеров полностью. Здесь и техническая сторона (оборудование и его комплексная поддержка – чтобы организовать стабильность вещания), и обмен информацией, необходимой клиентам для развития. И все вопросы, связанные с региональным контентом. Этим занимаются эккаунт-менеджеры, которые должны не только отлично понимать потребности и бизнес-цели клиента, исполнять его пожелания, но также должны уметь убеждать в необходимости каких-либо  качественных изменений. Ведь часто указания «из центра», то есть из Москвы, враждебно воспринимаются на местах. Руководители компаний в регионах считают, что они сами лучше разбираются в специфике собственного бизнеса, а, следовательно, не обязаны слушать «Москву». Так вот на позицию такого эккаунт-менеджера в департамент сетевого развития лучше всего брать человека из региона. Он понимает специфику организации бизнеса на местах и сумеет найти подход к руководителям региональных компаний, потому что может посмотреть на их проблемы как бы изнутри.

Однако закрывать вакантные позиции только людьми из регионов невозможно. Это довольно затратный метод. Ведь в зарплату такого сотрудника придется закладывать сумму на съем квартиры и содержание семьи, которую он перевезет с собой. Поэтому активно используем ресурсы столичного кадрового рынка. Берём сотрудников телекома, аудиторов, IT-специалистов и доучиваем. Сначала трехмесячная программа адаптации,  затем – постоянные внутрикорпоративные тренинги. «На выходе» получаем необходимого специалиста, показатель профессионализма которого – тот факт, что за нашими сотрудниками постоянно ведется настоящая охота. Не ошибусь, если скажу, что каждую неделю они получают письма с предложениями работы в крупных медиа-компаниях с зарплатой, которая в полтора раза превышает ту, что они получают сейчас.

Как же Вам удается удерживать профессионалов?

Комплексом преимуществ, которые дает СТС Медиа. Не только зарплата определяет степень заинтересованности работника в той или иной компании. Условия труда, перспективы развития компании и возможности карьерного роста в ней самого сотрудника, да и престижность бренда тоже много значат.

Коль скоро речь зашла о зарплате: руководитель региональной сети, человек с колоссальным уровнем ответственности и множеством компетенций, – сколько в среднем он получает?

В зависимости от компании, от ее позиций на рынке. Думаю, оклад специалиста на этой должности где-то от 250 до 500 тысяч рублей в месяц, дополнительно годовой бонус в размере 2-6 окладов.

Как Вы оцениваете профессиональный уровень менеджмента в региональных телекомпаниях?  Какие специалисты, по Вашему мнению, в первую очередь нужны сегодня региональному телевидению?

В регионах существует потребность в профессиональных управленцах - руководителях телекомпаний. Это генеральные и коммерческие директора, директора по техническому развитию. Потому что лучшие кадры из регионов перебираются в Москву: здесь легче себя реализовать и найти применение всему багажу знаний, умений и управленческих навыков - в том же департаменте сетевого развития. Мы с коллегами однажды обратили внимание на топ-менеджмент корпорации СТС Медиа. На самых ответственных, ключевых постах множество представителей регионов и стран СНГ: Киев, Тбилиси, Казань, Екатеринбург, Пермь, Красноярск, Сочи, Санкт-Петербург...

Кроме руководителей, региональным компаниям нужны специалисты телевизионного производства. К примеру, при запуске программы «Истории в деталях» мы столкнулись с дефицитом журналистов, редакторов и профессиональных телеоператоров. Для соответствия высоким стандартам телепроизводства сети требуется высокий качественный уровень подготовки материалов в регионах, для этого необходимо постоянно обучать и развивать региональные команды.

Что необходимо для построения профессиональной карьеры в департаменте сетевого развития? Какие шаги Вам приходится предпринимать, чтобы окружить себя профессионалами?

Мы выработали ключевые компетенции, которыми должны обладать региональные директора СТС-Регион. Первая – инновационность: человек должен стремиться «разрывать» стандартные рамки, генерировать новые нестандартные идеи и сам пропагандировать изменения. Вторая – стратегическое видение. Для руководителя региональной сети эта компетенция подразумевает умение прогнозировать изменения на рынке на 3-5 лет вперед. И вместе с генеральным директором вырабатывать стратегию развития на эти годы. Ориентироваться на предпочтения целевой аудитории и предвосхищать появление у нее новых потребностей. Третья компетенция – стремление к профессиональному развитию. Человек должен быть нацелен на это изначально, должен опережать потребности компании и быть открытым новым знаниям. Четвертая компетенция – организация и контроль. Они необходимы руководителю, чтобы управлять бизнесом дистанционно. Контролировать развитие компании, если та находится далеко, достаточно сложно. В Европе даже есть такая поговорка: бизнес должен находиться «через дорогу», то есть достаточно близко, чтобы отслеживать все изменения. В России так не получается – слишком большие расстояния, и особенно сложно в этой связи руководителю, который отвечает за развитие сети в регионах. Чтобы все работало без сбоев, нужна более четкая организация, выверенная стратегия, эффективный контроль. Пятая компетенция – продвижение идей. Задача руководителя региональной сети – заботиться о развитии уже существующих компаний и способствовать появлению новых. И здесь необходимо умение четко формулировать идеи и быстро доносить их до регионов. Еще одна компетенция – управление людьми. Все разные, к каждому нужен свой подход. Хороший руководитель – он еще и психолог. К своим сотрудникам подбирает разные стили руководства. Кроме того, нужно уметь выстраивать отношения с теми сотрудникам, которые тебе непосредственно не подчиняются.

Следующая компетенция – решение проблем и принятие коммерчески выгодных решений. Нужно уметь быстро реагировать на изменения внешней среды и оборачивать эти изменения себе во благо. Важная компетенция – нацеленность на результат. Как-то, во время традиционной аттестации персонала, я задал вопрос одному из своих сотрудников: «Какую пользу Вы приносите компании? В чем измеряется Ваша ценность для этой организации?». Он ответил: «Я отвечаю на звонки». Но это, извините, диспетчерская служба, а не департамент сетевого развития. Нужно ведь не только собирать информацию из регионов, но и анализировать ее, генерировать идеи относительно того, в каком направлении двигаться. Если человек нацелен на результат, он будет искать самый короткий, а значит, менее затратный и более эффективный путь развития. Еще одна компетенция – стрессоустойчивость. В департаменте сетевого развития работа специалиста строится на личных контактах: командировки в регионы, ежедневное общение по телефону. Сейчас, когда конкуренция растет, появляется множество новых телекомпаний, специалисту департамента сетевого развития, отвечающему за какой-то конкретный регион, приходится аккумулировать в себе все его проблемы. Вот один показательный пример: долгое время мы самостоятельно продавали региональный рекламный ресурс, управляя и развивая в регионах собственные службы продаж, а потом решили работать совместно с Video International. Некоторые менеджеры в регионах восприняли такое решение как настоящую катастрофу. Потому что привыкли видеть в VI конкурента, врага. В новых обстоятельствах конкурент превратился в партнера. Остальные перестроились и начали выстраивать долгосрочные партнерские отношения, нацеленные на рост прибыльности наших компаний.

Что неприемлемо для руководителя региональной сети?

«Почивать на лаврах». Нельзя воспринимать успех как постоянную величину. Если, дойдя до определенного уровня, человек приходит к выводу, что теперь можно расслабиться, успокоиться и прожинать плоды трудов своих, рынок обязательно преподнесет неприятный сюрприз. Чтобы не потерять рыночные позиции, необходимо постоянно думать о развитии, двигаться вперед. Как показывает практика других компаний, если не искать новое, не использовать передовых подходов, то можно легко утратить лидерство.

За что Вы любите свою работу?

За то удовольствие, которое получаешь, когда компания добивается впечатляющих результатов. Когда видишь, как укрепляются позиции региональных компаний, за которые отвечаешь, когда рейтинги наших проектов буквально взрываются, - это непередаваемое чувство. Я ценю свою работу за возможность работать с интересными людьми, каждый из которых – это целая революция в медиаиндустрии. В то же время эта профессия дает возможность контактировать с огромной, многомиллионной аудиторией, видеть ее потребности и реагировать на них. Мне нравится создавать и развивать бизнес в динамично меняющейся среде. Рискованно, но именно это и захватывает. Еще ценю свою работу за приобретенный разносторонний опыт. Он дает возможность почувствовать в себе силы и где-нибудь через 3-5 лет возглавить собственный бизнес.