Назад к списку Профессия и карьера

Светлана Габуния, SDI Media: «В нишевом ТВ не хватает грамотных продюсеров, креативных людей, которые могли бы придумывать интересные и недорогие проекты, маркетологов и хороших продавцов»

Светлана Габуния - специалист по медиастартапам в области телевидения и телевизионных услуг. Общий стаж работы в медиа - 25 лет. Прошла по всем ступеням карьерной лестницы от корреспондента, ведущего, автора, режиссера, шеф-редактора, продюсера, коммерческого директора до генерального продюсера и владельца телекомпании. Работала на ВГТРК, на телеканале «Российские университеты», была производителем контента для канала НТВ. Призер трех профессиональных телевизионных конкурсов. Запустила со своей командой восемь тематических телеканалов для платного ТВ: «Здоровое телевидение», «Усадьба», «Ретро», «Тижи», «Гули», «Загородная жизнь», «Мужской», «Успех». Все каналы являются победителями десяти Национальных премий в области спутникового и цифрового телевидения. Обладатель премии «Предприниматель года 2012» по версии компании «Эрнст и Янг».

Светлана, расскажите, пожалyйста, о компании New Media. Как начинали бизнес, что было главным?

Компания New Media существует с 2001 года. Я сама работаю на ТВ с 1992 года, была сотрудником многих телевизионных российских компаний. Пока я была наемным работником, я задавалась вопросом - должна ли я смотреть или делать то, что мне на самом деле не интересно, и почему сейчас на нашем телевидении нет каналов по интересам? Тогда я не отдавала себе отчета в том, что сама сформулировала ту потребность, которая будет существовать у общества и у индустрии через 10 лет. Через определенное время в России стала развиваться индустрия кабельного телевидения. В конце 80-х - начале 90-х это был очень маленький рынок, и вся его суть заключалась лишь в том, чтобы из соседнего подъезда кинуть кабель в близлежащие квартиры, чтобы за абонентскую плату показывать зарубежное кино. Об авторских правах тогда, естественно, никто не думал. Затем крупные западные телеканалы начали заходить на российский рынок, появились Дискавери, Энимал планет, ВВС, Сони, Фокс, Юниверсал и многие другие. Стало понятно, что их надо локализовать для российского зрителя.
Тогда я была коммерческим директором и шеф-редактором программы «Без рецепта» с доктором Брандтом на НТВ, мне предложили поучаствовать в тендере на создание телевизионного канала на медицинскую тему. И я его выиграла. На тот момент у меня уже была небольшая телевизионная компания, которая выполняла, в основном, небольшие заказы. Предложение компании Стрим сделать телевизионный канал на медицинскую тему было очень лестным. В 2004 году я собрала команду, чтобы делать канал «Здоровое телевидение», в 2005 году, в мае месяце, мы вышли в эфир. А через год, в 2006-м, я запустила канал «Усадьба» по заказу той же компании Стрим. С этого и началась моя интеграция в индустрию тематического телевидения. После этого ко мне пришел уже международный клиент – французский холдинг Лагардер. Они предложили нам адаптировать для российского рынка два детских телеканала - «Тижи» и «Гули». Эти каналы уже пять лет в эфире радуют детей и подростков и получают Национальные премии в области платного телевидения.
Когда наступил кризис, заказчики стали экономить на производстве контента, и мы остались только с двумя каналами. А компания к тому времени разрослась. Я встала перед выбором - что мне делать? Увольнять людей и разрушить команду, которую я за эти годы создала, или уменьшить наши аппетиты? Честно говоря, я не была уверена, что люди меня поймут, если я фактически в два раза сокращу им зарплату.
60% моего персонала - это люди, которых я «соблазнила» переездом в Москву и работой в своей компании. Я понимала, что несу перед ними огромную ответственность. Люди переезжали, перевозили семьи, у них здесь рождались дети. За все время в моей компании родилось 16 детей, и я очень горжусь этим, потому что понимаю, что все, что мы делали, давало этим людям уверенность в завтрашнем дне. Во время кризиса я понимала, что эти люди просто не выживут, если я их выброшу на улицу, либо сокращу деньги. Но мое управленческое правило - всегда обсуждать с персоналом проблемы, если они есть. И люди меня тогда поняли. Из всей компании, а у нас было человек 50, только один принял решение уйти. В течение года-полутора мы жили в таком режиме. А потом к нам пришла вещательная платформа «Орион-экспресс». Она была на тот момент в достаточно сложном положении - у них падал старый спутник, они запускали новый, каналы, которые были на старом спутнике, от них ушли. Менеджменту компании нужно было сохранить свою абонентскую базу, предложить зрителям вместо ушедших какие-то новые каналы. Родилась идея сделать три телеканала: для женской аудитории - «Загородную жизнь», для мужской - канал «Мужской», о мужских хобби, и флагманский канал для малого и среднего предпринимательства «Успех». Мы совершили невозможное. Три телеканала были запущены за 2,5 месяца. У каналов была хорошая компьютерная графика, музыкальный пакет и достаточный объем контента. Честно скажу, как профессионал – работа в такие сжатые сроки тянула на книгу рекордов Гиннеса. Плюс к этому мы продолжали делать «Тижи» и «Гули». На сегодняшний день я могу говорить с гордостью: компания New Media и вся моя команда за достаточно короткое время - за 8 лет к тому моменту - запустила 8 телеканалов. Такого опыта запуска «под ключ» нет ни у одной компании, даже у тех, кто «прислонен» к большим игрокам рынка - ВГТРК, Первому каналу и т.д.

Каковы, по Вашему мнению, три основных принципа производства успешного контента для российского зрителя первой четверти 21 века?

Достаточно сложный вопрос - что считать успешным контентом. Вы можете считать успешным то, что вам кажется востребованным, зритель - то, что ему интересно. А кабельный оператор, который стоит между правообладателем и зрителем - считает успешным совершенно другое. Мы работаем на рынок В2В, и нам необходимо понимать, что нужно оператору. Логично предположить, что оператор должен делать запрос правообладателю, а правообладатель - производить то, что можно продать. Но в России ситуация с тематическим телевидением складывается не так, как в свое время во всем мире. Операторы кабельных сетей или спутниковых платформ не выступают заказчиками. Начиналась наша отрасль с аналогового вещания, и провайдеру нужен был контент, который он брал с рынка. Брал то, что предлагалось. На момент 2004 года – это было 70 тематических каналов. Сегодня - 420. Естественно, аналоговые сети сегодня уже не вмещают такой огромный вал каналов, который возрастает в геометрической прогрессии. Поскольку Россия подписала конвенцию о том, что к 2015 году мы переходим на цифровое вещание, то кабельные и спутниковые операторы просто обязаны перейти на вещание в цифре. С точки зрения маркетинга, ситуация должна быть такой - операторы заказывают правообладателю контент, потому что они знают, что покупают у них зрители. Но так не происходит, и сейчас нет возможности войти с хорошим продуктом в аналог, где за долгие годы сформировалась достаточно большая абонентская база, - там просто нет места. А зрители, которые привыкли не платить совсем или платить три копейки за просмотр телевизора, не готовы переходить на цифру и платить за это бОльшие деньги. Оператор, для которого это является бизнесом, уже не разбирает - хороший контент или плохой, он смотрит, сможет ли он спакетировать то, что предлагает ему рынок. То есть, он пакетирует каналы по тематикам: развлекательный, познавательный, пакет для мужской аудитории, для женской, детской, пакет спортивный... Скомплектовав определенное количество каналов, он предлагает этот пакет как продукт к продаже своему абоненту. Но абонент из этого пакета, как правило, смотрит один или два канала, а платит за десяток или за сто. В этой связи правообладателю довольно сложно понять, что же на самом деле смотри зритель, хорошо и плохо то, что он делает. У нас нет полноценных исследований, нет правил игры на рынке, которые могли бы сформировать некий заказ. Поэтому сегодня в нашей отрасли, как и в остальных сферах российского бизнеса, все происходит по договоренности, по определенной заинтересованности. Вот когда рынок будет цивилизованным, можно будет говорить о том, какой же контент сегодня нужен зрителю. Пока этих правил нет, мы смотрим друг на друга, копируем модели.

Каких профессионалов и компетенций не хватает сегодня на рынке телепроизводства и дистрибуции контента?

Как человек, пришедший из «большого» телевидения в «маленькое», я вижу, что на сегодняшний день ситуация с профессионалами в нишевом ТВ выправляется, по сравнению с той, которая была лет 8-10 назад. Сегодня на него уже не смотрят так, как смотрели на кабельное телевидение в советское время. Сегодня и МТV, и Дисней, и Парамаунт, и Юниверсал, и Сони, по сути, являются также участниками рынка тематического телевидения. Люди с «большого телека» уже не стесняются приходить работать в нишевое телевидение, для них это уже не является понижением профессионального статуса. Лет 8-10 назад зазвать к себе на канал какого-либо профессионального спикера, либо медийное лицо было практически невозможно. Авторитет этих телеканалов поднимают и Национальные премии, которые организуются различными профессиональными ассоциациями. Поэтому профессионализма как такового уже достаточно. Но недостаточно денег. Как правило, люди, которые хорошо себя зарекомендовали на центральном ТВ, переходят на «нишу» только в том случае, если это, например, международный бренд. У маленьких, локальных каналов, к сожалению, другие бюджеты, поэтому все, чем они могут взять - это информационной экспертизой.
Не хватает грамотных продюсеров, которые бы понимали, что такое телевидение, но готовы были бы делать хороший и качественный продукт с небольшими бюджетами. Когда мы говорим о рекламе на ТВ, у людей всегда возникает в голове большое количество нулей. Но, как человек с 25-летним стажем телевизионной работы, скажу, что хороший качественный продукт можно сделать и за небольшие деньги. Нужны хорошие продюсеры и креативные головы. Что касается дистрибуции - это большая проблема рынка вообще как понятия. Весь мир - это большой рынок. Есть продавцы от Бога, которые могут продать любой продукт, есть те, кто называет себя сейлз-менеджерами. У нас очень мало профессиональных продавцов, их не готовят. Ведь продавец – это особое искусство, которое подразумевает владение не только навыками продаж, но и знание психологии, знание рынка, на котором ты работаешь, Я видела тренинги, которые проводят международные телеканалы для своих продавцов. С российскими продавцами никто так не работает, и платить им адекватных денег никто не может. Поскольку те деньги, которые отдает рынок обратно правообладателю, довольно малы и уменьшаются с каждым годом, то нужна очень высокая мотивация для продавцов. Как правило, все они имеют свои KPI, а из-за низкой финансовой отдачи присутствует очень высокая текучесть кадров. Продать в России такой продукт, как телеканал довольно сложно, если у тебя нет определенных профессиональных знаний, а главное хорошего понимания, что именно ты продаешь: эфирное время, контент, аудиторию или еще что-то? Нет у нас и грамотных маркетологов в этой сфере, которые должны сформулировать и упаковать продукт для продажи. Продажи и маркетинг должны работать в очень плотной связке, тем более, когда ты работаешь не на конечного потребителя, а в В2В секторе. Если резюмировать, то не хватает грамотных продюсеров, которые могли бы делать качественный продукт за оптимизированные бюджеты, креативных людей, которые могли бы придумывать интересные и недорогие проекты, маркетологов и хороших продавцов, а также тех, кто может этих продавцов учить.

Ваш первый диплом - факультет журналистики. Второй – управление. Трудно ли было журналисту становиться управленцем? Успешно ли прошла трансформация в бизнес-менеджера?

Успешно или нет - не мне судить. За это будут говорить мои дела и результаты, которых добилась я со своей командой. Команда - главное мое достижение. Я всегда исповедовала такую мысль: люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. За 10 лет из компании ушло человек десять. Это минимальная ротация. Это значит, что я создала команду единомышленников. Есть также определенные человеческие качества - мои личные. Как человек достаточно креативный, я всегда стараюсь искать этот креатив, эти вариации, не только в производстве, но и в управлении. Что касается жесткости - никакой бизнес не стоит того, чтобы пострадали люди. Вы можете создать 250 разных компаний, но самое ценное, что есть - это люди и продукт, который они производят. Быть жестким или не жестким - это вопрос дисциплины. Но если для вас персонал является не инструментом для достижения акционерных целей, а люди эти являются со-трудниками, в семантическом понятии этого слова, то, мне кажется, не так сложно совмещать бизнес и управление.

В этом году Вы возглавили в России SDI Media. Каких специалистов Вы планируете набирать в этот сервис, как будете обучать их?

SDI Media - это международная компания, которая оказывает услуги по дубляжу, субтитрованию и переводу. Этой компании уже тридцать лет, у нее есть офисы в 50-ти странах мира, а это 147 студий по всему миру и в этом году будет открыто еще три. SDI Media очень долго искала партнера в России. Пять лет назад они уже приходили на наш рынок, но ушли, поняв, что невозможно работать по той схеме, по которой они привыкли работать во всем мире: то есть, открыть офис и посадить своего управляющего. Моя компания была в ряду многих, кто занимается дубляжом. И мы думали о том, что придет время, когда нам нужно будет выделить эту деятельность в самостоятельное направление. Мы шли к этому, набирая опыт по дубляжу двух французских телеканалов - «Тижи» и «Гули». И когда появилась возможность поучаствовать в тендере на право быть партнером компании SDI Media, мы это сделали. Менеджмент SDI Media выбрал нас из большого числа претендентов, и мы открыли совместное предприятие ООО «SDI Media Ru», а не просто офис SDI.
За предыдущие годы работы в области дубляжа мы поняли, что самая большая проблема - это отсутствие грамотных переводчиков. Тех, кто может блестяще переводить книжно-журнальные тексты - много. А вот тех, кто работает с аудио-визуальными произведениями, практически нет. В российских вузах нет специальных отделений, которые бы готовили аудиовизуальных переводчиков. Мы сами готовили этих людей, давая им понимание, как работать с видео. Потому что это не просто перевод, но и мастерство укладки, когда у вас есть фраза на иностранном языке, и вам необходимо ее грамотно уложить в размер предложения на оригинальном языке, при этом сохраняя смысловое значение, юмор, шутки, эмоции, сленг, на котором мы привыкли говорить. Таких переводчиков мало, и они очень дорогие. С другой стороны, мы понимаем, что рынок, который на сегодняшний день пользуется нашей услугой дубляжа - это те же самые телеканалы, правообладатели. Как я уже говорила, сегодня рынок тематического ТВ не отдает столько, сколько тратят правообладатели на создание нормального контента. И здесь я должна все время балансировать между бизнесом и целесообразностью, быть клиентоориентированной и все время мониторить рынок. У режиссеров дубляжа, актеров, переводчиков, звукорежиссеров свое представление о стоимости их работы. Но поскольку индустрия перевода и адаптации в рыночном смысле пока только формируется, то отрабатываются и правила игры, средний ценник по рынку, который давал бы возможность этим людям профессионально работать, а компаниям достойно платить и выдавать достойный результат, да еще так, чтобы клиент был доволен и ценой, и качеством. Как правило, тон в этой работе задают крупные компании. SDI Media Россия - это крупная компания, у которой за спиной международный бренд, и которая способна формировать правила игры, чтобы работать в нормальном правовом, качественном и стоимостном поле. Что касается первоочередных задач - это подготовка переводчиков к большим, фабричным объемам. До сих пор была бутиковая работа небольших компаний с небольшим сегментированным объемом работы. Ну а звукорежиссеры, актеры и режиссеры прекрасно понимают, что работать с таким известным брендом - это престижно, это самореализация и удовлетворение от того, что ты делаешь продукт для международной компании, это становится и их визитной карточкой, занимая достойное место в портфолио их работ.

Как вы собираетесь готовить специалистов?

Конечно, это, в первую очередь, тренинги. Мы сейчас коммуницируем с переводческими подразделениями различных вузов, общаемся с молодыми переводчиками, встречаемся с их руководителями, объясняем задачу, показываем свои стандарты. Я понимаю, что даже за год мы не сможем сделать эту работу, но кто-то должен делать ее для рынка, и мы начали.

Какие книги и фильмы о профессии Вы могли бы посоветовать всем, кто ищет работу или уже делает карьеру в медиа? И три правила успешной работы и карьеры в СМИ от Светланы Габуния для тех, кто недавно пришел в медиабизнес.

Если говорить о медиабизнесе, то, конечно, нужно обязательно прочитать книгу Теда Тернера «Зовите меня Тед». Очень любопытно посмотреть на то, что происходило в отрасли кабельного телевидения в Америке 50 лет назад, и сравнить это с тем, что происходит у нас сейчас. Эта книга хорошо демонстрирует и подход к командообразованию, поскольку сам Тернер был яхтсменом, то он считает, что яхтенный спорт – это лучший тренинг для менеджмента команды и проверки людей в экстремальных ситуациях. Это очень интересная книга о взлетах и падениях создателя CNN.
Также надо прочитать «Как я построил Волмарт» Сэма Уолтона. Книга о том, как семейный бизнес вырос в огромную международную сеть магазинов. Конечно, надо читать, а может быть, даже и посмотреть фильм «Джобс». Это большой урок акционерам, которые сегодня взаимодействуют с креативными людьми. Бизнес никогда не будет успешным, если вы будете загонять креатив и свободу мышления в рамки бизнес-плана, каких-то принятых обществом стандартов. Наверное, в эту же струю - книга Александра Роднянского, успешного продюсера. Когда я читала его книгу, то понимала, что она написана практически обо мне, о моей команде и о том пути, который мы прошли. Она называется «Выходит продюсер». Там очень хорошо написано о том, что телевидение, как и кинематограф перестали быть искусством и давно превратились в бизнес, которыми владеют банки и синдикаты. Люди, которые имеют деньги, понимают, что ТВ - это довольно любопытно, но они не понимают того, что телевидение - это творчество, не одного человека, а команды, и невозможно разложить, унифицировать и как-то стандартизировать все, как это можно сделать на заводе, где производят металлопрокат или газировку. Продукт, который должен продаваться, зависит не только от денег, но и от творчества, а в этом, как раз и кроется самый большой конфликт между акционерными целями и целями творчества.
Если мы говорим сейчас в России о каких-то инновациях, то необходимо дать людям свободу мышления. В первую очередь, управленцам и медиаменеджерам необходимо быть более свободными внутри, потому что это раскрывает горизонты. Если менеджеры и управленцы позволят себе думать не так, как нам навязывает общество, а будут слушать свою душу, тогда все будет гораздо продуктивнее, гуманнее и эффективнее с точки зрения результатов.

 

Вакансии Телевидение, PAY TV