Назад к списку Профессия и карьера

Василий Дмитриев: «Кадровая составляющая успешного издательского бизнеса»

На вопросы о кадровой политике ИД "FORWARD MEDIA GROUP" порталу MediaJOBS.RU отвечает Василий Дмитриев, генеральный директор. Выпускник факультета прикладной механики Московского авиационного института по специальности "инженер-электромеханик систем связи", затем - Высшая Школа Бизнеса МГУ. В медиабизнесе с 1993 года в качестве управляющего делами ИД "Коммерсантъ", управляющего делами газеты "Русский телеграф", исполнительного директора журнала "Русский фокус".Генеральный директор журнала PROспорт. C 2006 года - генеральный директор издательского дома "ОВА-ПРЕСС". С июля 2007 - генеральный директор ИД "FORWARD MEDIA GROUP".

Василий, смена имени такого известного ИД, входящего в 10-ку крупных издательских домов, событие на медиарынке. Связано ли новое название компании с вливанием в бизнес новых партнеров, или речь идет об изменении стратегии ИД и новое имя – это некий ее символ? 

Речь идет об изменении имиджа компании и стремлении отразить в ее названии образ сильного, активно развивающегося медиа-холдинга. После того, как компания была приобретена инвестиционной структурой «Базового элемента» РАИНКО, ИД начал значительно увеличивать свое присутствие на рынке.

В чем суть новой стратегии, какие приоритеты выдвигаются на первое место? 

Мы стремимся создать новый динамичный бренд, максимально привлекательный для рекламного рынка с точки зрения подбора изданий, имеющих высокие рейтинги у соответствующей аудитории. Бренд, привлекательный для читающей аудитории с точки зрения создания интересных современных журналов. Привлекательный для крупнейших западных издательских домов с точки зрения успешной реализации лицензионных продуктов. Привлекательный для сетей дистрибуции с точки зрения оборота и доходности изданий. И, наконец, успешный как бизнес.

Давайте, поговорим о кадрах. Учитывая, что история развития ИД началась в 1993 году,  принципы и методика подбора кадров  уже сформировалась. Были ли какие-либо отличия в подборе персонала в вашей компании в прежнее время, и собираетесь ли вы пересматривать кадровую политику на этапе обновления? В чем ее суть, и связана ли она с новой стратегией ИД? 

Историю ИД можно разбить на несколько этапов. Первоначально это было небольшое издательство, выпускавшее журналы для женщин, на темы вроде шитья и поделок, не претендовавшее на существенную долю рынка. Затем в пуле изданий появилась детская тема, потом интерьерная. На этом этапе еще не было четкой кадровой политики – группа единомышленников создавала небольшой стабильный бизнес, с минимумом издержек.  В следующий период, с 2003 года, когда у компании появились новые владельцы и новый динамично развивающийся проект – журнал HELLO!, издержки на HR все еще продолжали минимизироваться. Команда строилась вокруг небольшого числа стержневых сотрудников. Все изменилось только с конца прошлого года, когда пришли новые владельцы с новой командой и принципиально другими амбициями. Реализация новых проектов потребовала от нас новой кадровой политики. На месте сотрудника, который просто учитывал трудовые книжки, теперь работает целый отдел персонала из расчета 1 HR- специалист на 100 сотрудников. В компании постоянно открыто не менее 30 позиций. От практики плотной работы с HR-агентствами мы отошли достаточно быстро. Закрывать вакансии без привлечения посредников позволяют знание рынка и навыки наших HR-менеджеров. Да и сам рынок достаточно узкий.  В компании заработала новая социальная политика: все основные регламенты прописаны. Теперь на очереди выстраивание системы обучения и тренингов. В дальнейшем мы планируем ввести процедуры аттестации и карьерного планирования.

При приеме на работу что для вас первично – профессиональные знания, личные характеристики, имидж претендента на работу, его прошлый опыт?  Насколько жестко вы ограничиваете возрастной ценз будущих работников, если учесть, что знания в издательском деле формируются годами, а у молодых претендентов их зачастую не хватает? 

Конечно, для нас важно все, что Вы сейчас перечислили, а отсутствия каких-то навыков у молодых сотрудников мы не боимся: в хорошей команде специальные знания нарабатываются достаточно быстро.

Любой бизнес – это люди, его создающие. Исследователи полагают, и не без оснований, что любая бизнес-организация, - это живой организм со своей культурой, репутацией, стилем работы. Наблюдаете ли вы эти признаки в вашей компании? Как на практике вы формируете корпоративные ценности ИД?

Наша команда во многом собрана из сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в крупных издательских домах, ставших яркими носителями новой корпоративной культуры на российском издательском рынке. И здесь мы решили не изобретать ничего нового. Есть регламенты, есть достойные примеры. Я уверен, что микроклимат строится, как на личном примере, так и на формальных предписаниях. Вполне закономерно, что новая корпоративная культура сталкивается с невосприимчивостью и непониманием ее некоторой частью сотрудников, проработавших в компании более 10 лет. С несколькими харизматичными представителями старого коллектива нам даже пришлось расстаться, однако мне приятно, что большинство сотрудников ИД восприняли происходящие перемены с энтузиазмом и поддержали нас на пути выстраивания новых внутрикорпоративных отношений.

На каких профессиональных критериях основываются должностные компетенции вашего персонала? Есть ли они в письменном виде или доводятся до персонала в устной форме? Являются ли они догмой или под влиянием жизненных процессов могут корректироваться? Какие мотивации ( материальные, нематериальные) вы будете использовать, чтобы переименование компании обернулось положительным результатом для вашего бизнеса в будущем? 

Мы чтим закон, поэтому у сотрудников есть формальные должностные инструкции. Для каждой должности практикуется свой профиль компетенций. Конечно, существует и неформальный подход, вырабатываемый исходя из конкретных ситуаций и обстоятельств. Важен результат, а не соблюдение регламентов. Сейчас мы находимся на такой стадии, когда степень бюрократизации пока не велика – это позволяет максимально раскрыть творческий потенциал команды. Понятно, что параллельно росту компании 

ситуация будет меняться. Это неизбежно. Надеюсь, нам удастся соблюсти баланс.

Назовите не менее трех принципиальных требований, которые вы выдвигаете при приеме на работу, и опишите, пожалуйста, образ управленца (верхнего, среднего и нижнего звеньев), а также креативных работников (редактора, дизайнера и т.д.), которые вписываются в ваши представления о кадрах новой формации.

О требованиях могу сказать, что самое важное, чему уделяется внимание при приеме сотрудника на работу, это навыки и профессионализм. Немалое значение придается также интересам и склонностям кандидата к выбранной области деятельности и стойким личным качествам, которые необходимы для выполнения профессиональных задач.

Многие эксперты, в основном западные, считают, что информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) кардинально изменяют структуру бизнес-организации. Они полагают, что современный менеджмент тяготеет к эмоциональности, как, впрочем, и весь бизнес, к созданию в компании продуктивной творческой атмосферы, которая приводит к единению команды, влияет на методику управления компанией. Согласны ли вы с этим и почему?

Да, мне симпатичен подход Стива Джобса. Почему? Посмотрите на финансовые результаты, достигнутые компанией Apple при этом менеджере и на те же показатели без него.

Внедряете ли вы, как руководитель, новые методы управления, и какой стиль управления на практике вы исповедуете? Как вы его осуществляете на практике? Считаете ли вы, что и представители топ-менеджмента должны иметь при переходе на другую работу рекомендацию от коллектива? Какую бы вам дали ваши сотрудники? 

Считаю, что я демократичный руководитель, делегирующий полномочия членам своей команды, согласно их компетенциям. Нам удалось подобрать команду профессионалов, достаточно зрелых и компетентных для создания крупного издательского дома, но недостаточно избалованных крупными должностями и реальными полномочиями. К тому же средний возраст наших сотрудников – около 30 лет. Потенциал невероятный –  сотрудники умеют и хотят работать. Мне нужно создавать условия для работы и вовремя направлять инициативу сотрудников  в нужную сторону. Относительно рекомендаций коллектива, – это остроумная и осуществимая идея, как оценка преподавателя после прочитанного курса, – позволяет понять реальную картину. Не знаю, какую мне поставили бы оценку – дайте еще время себя проявить.