Назад к списку Профессия и карьера

Владимир Сунгоркин: «Управленец не должен бояться быть смешным»

«Комсомольская правда» в прошлом, 2007 году, была признана самой читаемой газетой России. По данным TNS Gallup Media, аудитория одного номера «Комсомолки» - почти 10 миллионов человек. Добиться такой популярности и удачно вписаться в рынок газете с весьма специфическим названием позволил грамотный менеджмент. О том, как организована работа с кадрами в одном из самых известных российских издательских домов, порталу MediaJOBS.RU рассказал генеральный директор ЗАО «Комсомольская правда» и главный редактор «КП» Владимир Сунгоркин.

Владимир Николаевич, многие медиаменеджеры всерьез обеспокоены проблемой дефицита профессиональных кадров в СМИ. В каких специалистах, на Ваш взгляд, сегодня остро нуждается издательский бизнес?

Дефицит профессиональных кадров в СМИ есть, но не более чем в любой другой инновационной сфере. Об инновационной сфере я говорю потому, что СМИ очень быстро развиваются, идет стремительное обновление: замена традиционных СМИ на Интернет. Столь же остро дефицит кадров стоит и в банковском, и в инвестиционном бизнесе. Особенно не хватает людей, способных работать в Интернет-рекламе, способных создавать креативные предложения для рекламодателей.

Как удалось справиться с этой проблемой в Издательском доме «Комсомольская правда»?

Особого дефицита кадров у «Комсомольской правды» нет. Сеть региональных представительств, в которых работает более 3 тысяч человек, является для нас уникальным кадровым резервом. Регулярно забираем из регионов лучших менеджеров в Москву. Но можем брать на работу и сотрудников из других издательских домов,  людей с опытом. Конечно, к нам приходят студенты, которые поначалу работают и курьерами, и стажерами, и становятся специалистами своего дела только у нас. Но все-таки, я считаю, лучше всего брать людей с опытом работы, потому как обучение обходится слишком дорого.

Как бы Вы оценили уровень подготовки журналистских кадров на профессиональных факультетах вузов – в столице и в провинции? Каким дипломам Вы отдаете предпочтение при наборе сотрудников в ИД «Комсомольская правда»?

Журналистские кадры готовятся плохо и в столице, и в провинции. Во-первых, большое количество времени тратится на получение знаний, которые никогда журналисту не понадобятся.

Вторая проблема - это преподаватели. Зачастую журналистскому мастерству учат неудавшиеся журналисты. Либо люди, которые вообще никогда практиками не были. В итоге, на факультетах журналистики студентов не просто плохо готовят, а портят. После вузов к нам приходят ребята с умственными травмами, от которых очень сложно потом вылечить в редакции. И если человек становится успешным журналистом, это происходит не благодаря образованию, а вопреки ему. Что нужно делать? Все очень просто: привлекать практиков для преподавания.

Многие Ваши коллеги, медиаменеджеры, считают Вас примером для подражания. Поражаются, как изданию «Комсомольская правда» удалось влиться в рынок с таким нерыночным названием. Действительно, как?

Переход «Комсомольской правды» на рельсы рыночной экономики был очень сложен. Мы пережили три волны уходов журналистов, не согласных с изменениями, которые в то время происходили в газете. Первый массовый уход был в 1993 году. Тогда почти 40 журналистов «Комсомолки» создали «Новую газету» во главе с Дмитрием Муратовым. Еще 40 журналистов ушли в 1997 году, их не устроило то, что меня избрали на пост главного редактора. Эти люди заполнили собой газету «Трибуна», которая в то время была ежедневной. Благодаря их неустанной работе, газета стала еженедельником и практически выпала из рынка, потеряв почти всю свою аудиторию. А с 1997 года по 2003 год я сам увольнял. И хочу сказать, что для новой газеты пришлось кардинально поменять кадровый состав. Если бы старый коллектив остался, я уверен на все 100 процентов, «Комсомолка»  оказалась в ряду советских газет, которые потихоньку сходят на нет. Как это произошло с газетой «Правда», «Трибуна», «Литературной газетой» и так далее.

Насколько в целом обновился штат "Комсомольской правды" за время Вашего руководства издательским домом?

Штат поменялся на 70 процентов за десять лет. Задача руководства ИД постоянно вести селекцию: избавляться от худших, искать лучших менеджеров.

Вас никогда не посещали мысли о ребрендинге? Если посещали, то что удержало от смены названия?

В 1991 году были вялые дискуссии на тему смены названия газеты. Но я считаю, что, если все делать правильно, можно и с названием «Комсомольская правда» делать успешную газету. Собственно, что мы и доказали.

Какие знания, умения и навыки помогли Вам вывести крупный издательский дом из кризиса и эффективно им сегодня управлять?

Необходима способность быстро принимать решения и готовность рисковать. Нужна очень крепкая нервная система. Очень важное качество для руководителя медиа - быть небанальным и не бояться. Не бояться казаться немодным, глуповатым в восприятии тусовки, смешным. В 1997 году все общественное мнение было на стороне тех, кто уходил из «Комсомолки», а мои предложения по обновлению газеты казались многим нелепыми и глупыми. Способность не оглядываться на окружение, не считаться с общей массой, не обращать внимания на настроения толпы – вот обязательные черты успешного руководителя. Я видел огромное количество руководителей, которые проигрывали и губили газеты только потому, что боялись, "что же скажет Марья Алексеевна", слишком долго искали компромиссы. Руководитель должен всех слушать, пропускать всю информацию через себя, но решения принимать один. Важно быть готовым к непопулярным, но необходимым мерам, которые не вызовут аплодисментов и не прибавят любви всего коллектива. Слабый руководитель боится обидеть того или иного, боится, что его решение не понравится кому-то. В итоге задача руководителя - подбирать себе людей, которые не впадают в истерику только потому, что они не согласны с мнением начальника, а будут, как в армии – строго выполнять распоряжения.

И еще руководитель СМИ должен понимать медиарынок и свою аудиторию. Многие СМИ прогорают только потому, что их руководители давно забыли, как выглядит реальная жизнь. Они страшно самоуверенны и заумны. В итоге, делают медиа, у которых нет потребителей.

Я думаю, все качества сильного руководителя, которые я перечислил, они по большей части врожденные. Мне так кажется.

Вы олицетворяете собой категорию издателей, которые вырастают из «творческого класса» сотрудников (журналистов, редакторов). При этом Вы совмещаете работу менеджера (генерального директора) с работой главного редактора. На Ваш взгляд, это оптимальное сочетание для успешного руководства издательским домом? И насколько оправданы управленческие модели, при которых во главе издания становится, допустим, экономист?

Совмещение главного редактора и генерального директора в одном лице - очень персональное сочетание. Для мировой практики это совершенно не характерно, неправильно. Абсолютно российская специфика. Причина проста: мы имеем очень невнятный закон о СМИ, который, с политической точки зрения, может быть, и красивый, а на практике - давно устарел. По закону о СМИ, главной фигурой любого издания является главный редактор. Это очень важный пункт. Здесь стоит учитывать, что ежедневные газеты в России аномально и уникально политизированы, как и вся экономика. Поэтому генеральный директор издательства, который не обладает полномочиями главного редактора, не может принимать быстрых и правильных решений. Когда в издательстве существуют два равнозначных человека: директор и редактор, - они тратят уйму времени на выяснение отношений между редакцией и дирекцией, у которых существует объективный и ежедневный конфликт интересов. Эти два начальника будут очень долго спорить, искать компромиссы. В итоге теряется оперативность принятия решений. На Западе нет такой проблемы, потому как там существует должность издателя. В наших же условиях совмещение двух главных должностей в ежедневной газете – это оптимальный вариант.

Вы лауреат премии «Медиаменеджер России» 2003 года в номинации «Печатные СМИ». Какими качествами, на Ваш взгляд, должен сегодня обладать медиаменеджер? И чего не хватает некоторым современным управленцам?

Многим управленцам в СМИ катастрофически не хватает опыта работы в реальной экономике и опыта работы с людьми. Это общая проблема для экономики, а не только для медиабизнеса. В России произошло быстрое омоложение управляющего состава. Мы с гордостью всегда говорим, что у нас компаниями руководят креативные, инициативные люди 26-30 лет. Звучит очень красиво. Но потом выясняется, что эти молодые управленцы скачут с места на место, оставляя за собой шлейф человеческих конфликтов и быстро рассыпающиеся бизнес-достижения. Потому как не хватает опыта работы с живыми людьми, а готовность "нарисовать" красивые цифры для акционеров высока - причем любой ценой нарисовать. Если говорить о газетах: журналисты - очень специфическая публика. Нужен и кнут, и пистолет, и пряник, конечно же. И нужно уметь сочетать все инструменты  мотивации.

В 2002 году Вы представляли нашу страну на встрече президентов США и России с руководителями СМИ. Тогда разговор шел о будущем медиаиндустрии. Если сегодня попытаться спрогнозировать будущее кадрового рынка: в каких специалистах возникнет потребность через 3-5 лет, и с чем это связано?

И через год, и через пять будет острая нехватка специалистов, способных работать в Интернет-изданиях. Нужны рекламные менеджеры для работы в сети. Нужны люди, способные технически перевооружать Интернет-редакцию: снабжать сайты видео и аудио, нужны люди, разбирающиеся в технических новинках. Каждый день появляется новая аппаратура, колоссальными возможностями которой в большинстве случаев никто не пользуется даже на 50 процентов из тех, что заложены в технике. Потому что нет специалистов. По-прежнему будет не хватать инфографиков, дизайнеров. Колоссальный дефицит этих людей, и я не знаю, как можно решить проблему. Не готовят в массовом масштабе таких специалистов ни у нас в стране, ни в мире.

Если обратиться к зарубежному опыту: у западных медиаменеджеров такие же кадровые проблемы, или там иная ситуация с трудовыми ресурсами?

На Западе особых проблем с кадрами нет, потому что английские, американские, немецкие вузы готовят достаточное количество специалистов для медиарынка. Система журналистского образования у них существует очень давно. На Западе люди в 60-75 лет вполне успешны на рынке. А в России существует глобальная проблема: человека старше 45 лет очень сложно переучить для работы по рыночным законам. В итоге у нас колоссальный дефицит кадров во всех сферах экономики. Из-за чего зарплаты менеджеров неадекватно завышены. Зарплаты наших топ-менеджеров приближаются к доходам топ-менеджеров в Великобритании или Швеции. Но у нас уровень производительности труда, эффективности и прибыльности бизнеса гораздо ниже, чем на Западе. Там годовая выручка исчисляется, например, в миллиардах долларов, а в российской газете, в среднем по рынку, дай Бог, чтобы десять миллионов долларов набралось. Хотя есть и очень успешные издательства. У «Комсомольской правды» в этом году выручка будет более 5 млрд. рублей.

Российскую проблему с нехваткой менеджеров могут решить иностранцы. Сегодня мы можем брать программистов из Индии, управленцев из Польши, Чехии и так далее. Там есть специалисты, обладающие всеми необходимыми знаниями и навыками. Я давно мечтаю купить менеджера из Польши или из Германии, нам очень интересен их опыт. Но есть одна проблема - языковой барьер. Такой проблемы нет ни в одной развитой и даже развивающейся стране. Весь топ-менеджмент, как правило, свободно владеет английским языком. В результате дефицит: приходится буквально бороться за  своих менеджеров, которых с удовольствием бы перекупили конкуренты. И перекупают регулярно, потому что школа "Комсомолки" на газетном рынке ценится высоко.

 

Подготовила Нигина Бероева

www.MediaJOBS.ru