Назад к списку HR-директорат

Тамара Шкулева: «Подбор персонала – это наука и искусство одновременно»

Группа компаний Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп - уникальная издательская структура на российском рынке. В портфель издательского дома входят такие известные международные бренды как «ELLE», «ELLE GIRL», «ELLE ДЕКОР», «MAXIM», «MARIE CLAIRE», «СЧАСТЛИВЫЕ РОДИТЕЛИ/PARENTS» и «PSYCHOLOGIES», а также женедельный журнал «Антенна - Телесемь» – общенациональный городской телегид, выходящий в 71 регионе России и четырех городах стран СНГ и Балтии. Самый амбициозный проект 2007 года – журнал о звездах «StarHit», главный редактор которого – известный телеведущий Андрей Малахов. Первая на российском рынке сеть бесплатных рекламных газет «Ва-банкъ». Издательскому дому удалось сформировать портфель из изданий, представляющих интерес для самого широкого круга читателей. Совокупный тираж «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп», сертифицированный НТС, составляет 10 795 319 экземпляров, совокупная аудитория – 20 541 200 человека (данные TNS Gallup Media). Таким образом, издания группы читает каждый 9-й житель России. За всеми медиапродуктами – труд не то что сотен, тысяч людей! Как управлять таким гигантским коллективом и отбирать новых - самых талантливых издателей, журналистов, редакторов, специалистов по продвижению и других профессионалов, - об этом порталу MediaJOBS.RU рассказала корпоративный HR-директор издательского дома HFS/IMG Тамара Шкулева.

Тамара, по итогам прошлого года издательский домHachette Filipacchi Shkulev/ИнтерМедиаГруп был признан одним из лучших работодателей России. В этом, безусловно, огромная заслуга HR-департамента. Как стоится работа департамента по работе с персоналом крупного издательского холдинга?

Издательский дом Hachette Filipacchi Shkulev/ИнтерМедиаГруп - один из крупнейших издательских домов России не только по рекламным продажам, по продажам тиража и по аудитории, но также по количеству работающих сотрудников. В компании - порядка 2500 человек в штате, и примерно столько же вне штата. Поэтому работа с персоналом в компании такого уровня требует четких механизмов действия. Такой механизм заложен в структуре HR-департамента, который выстроен по классическому принципу. В департаменте 5 отделов: отдел по подбору и адаптации персонала, в котором работает четыре рекрутера; отдел по обучению и развитию; отдел по компенсациям и льготам, отдел по работе с регионами и отдел кадров, который ведет очень важный участок - найм на работу, оформление трудовых книжек, контрактов, других юридических документов. В их обязанности также входит поддержание специальной базы данных, существующей для управления и контроля за движением трудовых ресурсов; соблюдение всех требований законодательства РФ. Всего в департаменте 14 менеджеров. Силами этой команды сегодня наработаны HR-практики, которые позволяют решать задачи по оптимизации бизнес-процессов издательского дома.

Уверена, читателям MediaJOBS и многим компаниям, работающим в медиа-индустрии, будет интересна сама история успеха. С чего все начиналось? Какие принципы закладывались в работу HR-департамента? Алгоритм этой работы позаимствован за рубежом или разработан с учетом российского опыта?

Начиналось все с определенного этапа развития нашего бизнеса. Считаю, что HR- департамент в структуре предприятия - это показатель развития. Наступает такой период в жизненном цикле бизнеса, когда бизнес уже не может обходиться только наличием отдела кадров. Перед бизнесом стоят задачи, в том числе и кадровые, которые должны выполнять и решать специалисты. В 2002 году в нашем издательском доме наступил такой период - период перехода на новое качество управления человеческими ресурсами. Решать масштабные бизнес-задачи невозможно без грамотно выстроенного кадрового менеджмента, и тогда было принято решение о формировании HR-департамента. В основу построения этого департамента были заложены ключевые принципы кадровой работы: мотивация персонала, обучение и развитие, рекрутинг и кадровое делопроизводство.

В чем заключается работа корпоративного HR-директора?

Работа директора по персоналу включает огромное количество задач. Наверное, нет необходимости подробно об этом говорить. Я бы отметила, что искусство директора по управлению персоналом состоит не только в том, что он должен быть душой команды. HR-директор – это менеджер, способный эффективно управлять процессами и вести эти процессы от начала до конца, обладать хорошей памятью, способной удерживать большое количество информации. В компании существуют три ключевых критерия, которые применяются абсолютно ко всем, вне зависимости от того, на какой позиции работает человек. Первый критерий - это критическое мышление; второй - эффективные навыки коммуникации, то есть умение влиять на других людей, убедить человека в своей правоте, отстоять свою точку зрения; и, наконец, последний критерий - это стремление к достижению поставленной цели. Также отмечу, что лично для меня важны эстетические ценности и креативность в работе. Своих сотрудников я стараюсь заражать стремлением к новому, я подбираю тех, кто уже эти ценности осознает.

Подбор персонала - это наука или искусство? Можете ли Вы буквально с первого взгляда определить, способен человек работать в Вашей компании или нет? Расскажите, пожалуйста, читателям MediaJOBS, каков обязательный минимум знаний, умений и навыков для человека, если он хочет получить работу в издательском доме Hachette Filipacchi Shkulev?

Подбор персонала – это наука и искусство одновременно. Сегодня уже не достаточно одного только жизненного опыта, чтобы определить, справится ли кандидат с работой на той или иной позиции. Нужны определенные технологии, навыки отбора, знание кейсов и т.д. К сожалению, в этой области сегодня многие менеджеры склонны больше доверять своей интуиции, чем использовать объективные стандарты. Берут на работу кандидата только ради характера, который в нем видят, не учитывая квалификацию сотрудника. Мы стараемся уйти от аналогичных практик. Как я уже сказала, в структуре HR-департамента имеется отдел по подбору и адаптации персонала. По сути, мы работаем как кадровое агентство, и своими силами закрываем достаточно много вакансий. Сотрудники департамента компетентны - могут осуществлять квалифицированный подбор самостоятельно. В процесс подбора вовлечены не только рекрутеры, но и заказчик. В компании прописаны процедуры, которые регламентируют порядок действия и определяют параметры позиции (требования к кандидату). Каждый кандидат, который хочет получить работу в нашем издательском доме, должен пройти все эти процедуры, начиная от первичного интервью с менеджером по подбору, заканчивая выполнением заданий по кейсам, которые позволяют определить уровень компетенций кандидата. Процесс непростой и небыстрый, но, как показывает практика, именно этот процесс позволяет нам набирать квалифицированных и устойчивых специалистов.

В чем особенность подбора персонала для издательского бизнеса? Есть ли категории специалистов, которых особенно трудно подобрать в современный издательский дом? Чем Вы объясняете дефицит именно этих категорий специалистов?

Издательский бизнес уникален, в первую очередь, «структурой персонала». HR- специалисты сталкиваются с тремя различными категориями сотрудников:

Ø представители творческих профессий (редакторы, фотографы, журналисты, дизайнеры),

Ø сейлз – менеджеры, работающие как в продажах рекламы, так и в распространении тиражей изданий,

Ø back–office – юристы, финансисты, бухгалтерия, секретариат и т.п.

Для эффективной работы каждой из этих групп сотрудников необходимы различные подходы и методы подбора, мотивации, обучения, развития и т.п. Считаю, что медиабизнес дает возможность HR-службам решать наиболее широкий и разнообразный спектр задач.

Помимо структуры персонала, характерной чертой издательского бизнеса является ярко выраженная «война за таланты». Кадровый рынок в нашем сегменте является достаточно узким, а развитие бизнеса происходит за счет запусков новых проектов, для реализации которых необходим вклад творчески одаренных людей, талантливых главных редакторов, издателей, арт–директоров. Привлечение и удержание талантов является ключевым приоритетом в нашей работе.

Что такое «профессионализм» в Вашем понимании? Если анализировать кадровый резерв компании «Hachette Filipacchi Shkulev», то каково соотношение профессионалов, выращенных внутри издательского дома, к специалистам, которых приходится перекупать на рынке как уже готовые кадровые решения?

В качестве ответа я бы привела цифры, отражающие средний стаж работы сотрудника в компании. По последней отчетности (июль 2008 г.), в издательском доме Hachette Filipacchi Shkulev/ ИнтерМедиаГруп более 5 лет проработало 15,5% человек; от 3 до 5 лет - 17,5% человек, и от 1 до 3 лет – 39%. Итого, 72% сотрудников издательского дома уже выразили свою лояльность к компании.

Оценивая географию компании «ИнтерМедиаГруп», Вы сами обозначили ее словами «от Калининграда до Сахалина». Получается, кадры Вам приходится подбирать по всей стране. Закрытие каких позиций составляет наибольшую проблему в регионах? В каком регионе, по Вашим ощущениям, профессиональный уровень специалистов наиболее высок, и с чем это связано?

Если говорить о региональных рынках труда, то идет активный переток трендов столичного рынка труда на региональные. Сегодня региональные рынки, как и столичный, испытывают нехватку квалифицированных специалистов. Они «перегреты» настолько, что это уже серьезно мешает развитию бизнеса. С одной стороны, мы ощущаем подорожание специалистов по всей вертикали. При этом квалификация менеджеров остается низкой, специальное образование отсутствует. Грамотных менеджеров среднего звена найти практически невозможно. С другой стороны, на региональные рынки выходят все новые и новые игроки, многие из них имеют большой административный ресурс, позволяющий устанавливать высокие заработные платы на этапе вхождения в рынок. Уровень заработных плат не соответствует рынку и компетенциям менеджеров.

Вы активно работаете над запуском новых интернет-проектов. Испытывает ли издательский дом Hachette Filipacchi Shkulev/ИнтерМедиаГруп сложности с подбором персонала для онлайн-изданий и их продвижения?

Данный рынок непростой. Лично для меня работа по формированию команды Интернет-проектов – это проектная работа. И если говорить о том, какова роль директора по управлению персоналом, выполняющего проекты, то я бы выделила, прежде всего, прогнозирование рисков; необходимость поддержки со стороны службы персонала менеджеров и специалистов, которым отводится ключевая роль в новом проекте. Самый большой блок ответственности HR-службы в условиях создания новых проектов – это организационное проектирование. Именно в области компетенций менеджеров по персоналу находятся подбор и расстановка кадров, формирование процедур и политик, регламентирующих систему отношений новой команды, создание должностных инструкций, профилей компетенций и показателей премирования таким образом, чтобы все эти инструменты работали на реализацию организационных изменений и закрепление их результатов.

За что Вы больше всего цените свою профессию?

Моя профессия дает мне постоянный рост, успех и движение вперёд. Я работаю в очень профессиональной команде, и я очень благодарна судьбе, которая свела меня на этом пути со многими настоящими профессионалами, чей пример и опыт помогли мне в моем росте и карьере.